Η ώρα των Πραγματικών Ηγετών

Η Ελλάδα χωρίς αμφιβολία βιώνει ένα καθημερινό Γολγοθά. Έναν οικονομικό Γολγοθά χωρίς ιστορικό προηγούμενο. Κάποιος ίσως πει ότι η κρίση του 1930 ήταν παρόμοια. Αν όμως εμβαθύνει και μελετήσει τα δομικά στοιχεία της κρίσης αυτής και τα συγκρίνει με τα τωρινά δομικά στοιχεία τότε θα κατανοήσει απόλυτα τις διαφορές.

Τα μόνα κοινά στοιχεία που προκύπτουν, σε αναλογία βέβαια, είναι αυτά των αριθμών. Αριθμός ανέργων, αριθμός κλεισίματος επιχειρήσεων, αναλογία χρέους προς ΑΕΠ κλπ.

Αυτό που διαφοροποιεί την τωρινή κρίση στην Ελλάδα με την τότε μεγάλη κρίση είναι η προοπτική! Προοπτική ανάπτυξης και εξόδου με συνεπακόλουθο τη σταδιακή αποκατάσταση των βλαβών.

Στην Αμερική του 1930 τα χρηματιστήρια κατάφεραν να "πιάσουν" τιμές προ κρίσης 25 χρόνια μετά το κραχ. Στην Αμερική του 1930 οι κυβερνώντες απο τη μία πλευρά και οι επιχειρήσεις απο την άλλη προέβησαν, μετά το αρχικό σοκ, σε διορθωτικές κινήσεις με ένα και μόνο στόχο. Την οικονομική επανόρθωση και ανάπτυξη!

Στην Ελλάδα τα πράγματα δεν φαίνεται να κινούνται προς αυτή την κατεύθυνση. Από τη μία πλευρά οι κυβερνώντες δεν φαίνεται να έχουν τη διάθεση, αλλά καθώς προκύπτει, ούτε την ικανότητα να προχωρήσουν προς αυτή την κατεύθυνση. Ουσιαστικά, με πράξεις και όχι με λόγια! Ως προς τη διάθεση ας μην ξεχνάμε ότι ο δρόμος προς την κόλαση είναι στρωμένος με αγαθές προθέσεις, σαν αυτές που εξαγγέλλονται στα προεκλογικά προγράμματα και ομιλίες των κομμάτων!

Παραδοσιακά το κράτος καταναλώνει πλούτο, δεν παράγει. Ο ρόλος του στο επιχειρείν είναι περισσότερο ρυθμιστικός και λιγότερο ουσιαστικός με την έννοια της συμμετοχής στην παραγωγή πλούτου. Στην Ελλάδα σήμερα ο ρυθμιστικός αυτός ρόλος έχει εξελιχθεί σε κάτι τελείως διαφορετικό. Οχι απλά δεν ρυθμίζει, αλλά προχωρά σε πλήρη απορρύθμιση τόσο με τη συνεχή αύξηση της φορολογίας, φυσικών και νομικών προσώπων, όσο και με την ανυπαρξία επενδυτικών και αναπτυξιακών μέτρων. Εξελίσσεται καθημερινά σε ένα φορέα που απομυζεί την οικονομική δυνατότητα του πληθυσμού και των επιχειρήσεων σκεπτόμενος μόνο πώς θα εισπράξει περισσότερα παρέχοντας όλο και λιγότερα! Προσωπικά θεωρώ ότι το κράτος αυτό σήμερα προσομοιάζει με τη βδέλλα!

Οπότε ο ένας πυλώνας είναι εξ’ ορισμού εκτός. Μένει ο δεύτερος και κατά την άποψή μου σημαντικότερος. Το ελληνικό επιχειρείν, οι επιχειρηματίες και τα στελέχη τους, το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων μας.

Πολίτες και αυτοί της χώρας αυτής βάλλονται καθημερινά από την ανυπαρξία του ελληνικού κράτους, ενός κράτους που όπως είπαμε πριν απομυζεί καθημερινά σαν μία βδέλλα που δεν μπορούμε να αποτινάξουμε από πάνω μας. Μέχρι πότε όμως θα μπορεί να ισχύει αυτό; Μέχρι πότε αυτή η βδέλλα θα είναι προσκολλημένη πάνω μας επιτελώντας το έργο για το οποίο δημιουργήθηκε, την αφαίμαξη δηλαδή!

Οι επιχειρήσεις πρέπει να αναλάβουν ενεργό ρόλο στην αναμόρφωση του οικονομικού περιβάλλοντος. Αυτός είναι και ο ρόλος τους άλλωστε! Οι Ηγέτες των επιχειρήσεων αυτών, που έχουν μείνει στην Ελλάδα και προσπαθούν να επιβιώσουν με μεθόδους όπως το downsizing σε όλα τα επιχειρησιακά πεδία θα πρέπει να προχωρήσουν στην υιοθέτηση και υλοποίηση επιθετικών και αναπτυξιακών στρατηγικών και όχι στρατηγικών συντήρησης. Οι στρατηγικές αυτές, συντήρησης, έχουν βραχυπρόθεσμα θετικά αποτελέσματα σε ορισμένους μόνο δείκτες των εταιρειών, όπως για παράδειγμα των δεικτών λειτουργίας, operational costs, και μηδαμινής αύξησης των δεικτών μικτής κερδοφορίας. Και πραγματικά είναι μηδαμινή η αύξηση καθώς το μικρό ποσοσστό αύξησης που σημειώνεται στους δείκτες μικτής κερδοφορίας προέρχεται κυρίως από τη μείωση άλλων δεικτών που είναι σημαντικοί για την επιβίωση μίας εταιρείας. Δείκτες όπως του ετήσιου κύκλου εργασιών, της ποιότητας της απασχόλησης και ως εκ τούτου της ποιότητας της διάδρασης μεταξύ εταιριών και των stake holders κλπ.

Τεχνοκρατικά μπορώ να αντιληφθώ τις θέσεις ή σκέψεις πίσω από την απόφαση υιοθέτησης στρατηγικής downsizing. Σε τι διαφέρει όμως αυτή η λογική και η υιοθέτησή της από τη λογική του κράτους; Δεν διαφέρει σε τίποτα. Απλά το μέγεθος μεταβάλλεται. Όπως το κράτος έτσι και επιχειρήσεις που ακολουθούν αυτή τη στρατηγική μειώνουν τους πόρους τους με αποτέλεσμα τη νψευδαίσθηση ανάπτυξης. Για ποια ανάπτυξη μιλάμε όταν έχει απολεσθεί το 30 έως 50% του ετήσιου κύκλου εργασιών και μεριδίων αγοράς με αντάλλαγμα 1 ή 2 ή και 3 ποσοστιαίες μονάδες αύξησης του μικτού κέρδους; Και βέβαια αρκεί να δει και να συγκρίνει κάποιος τα μεγέθη αυτά σε απόλυτα νούμερα. Ούτως ή άλλως τα απόλυτα μεγέθη μετράνε και όχι τα ποσοστά!

Κάποιος ίσως σκεφτεί. Μα πως αλλιώς θα επιβιώσουμε; Το κράτος λειτουργεί αποτρεπτικά σε κάθε έννοια και προσπάθεια ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Επιχειρήσεων που στόχο και σκοπό έχουν τη δημιουργία κέρδους. Ναι σωστά το κράτος λειτουργεί αποτρεπτικά. Είναι κοινή παραδοχή όλων ότι βάζει συνεχώς εμπόδια και το περιβάλλον στην Ελλάδα δεν είναι εύκολο για το επιχειρείν. Πότε όμως ήταν; Το να δραστηριοποιείται μιά εταιρεία στην Ελλάδα δεν ήταν ποτέ εύκολο. Πάντοτε υπήρχαν προσκόμματα και δυσκολίες. Από την άλλη οι ηγέτες των εταιρειών ας σκεφτούν λίγο τη διαδρομή τους. Έγιναν ηγέτες μέσα από μια διαδρομή δύσκολη, στις περισσότερες των περιπτώσεων, και πηγαίνοντας αντίθετα από το ποτάμι. Πηγαίνοντας κόντρα στις δυσκολίες που καθημερινά ανέκυπταν. Στηριζόμενοι μόνο στο όραμά τους. Στηριζόμενοι μόνο στις αξίες τους. Και τελικά στηριζόμενοι στους ανθρώπους τους. Αυτό είναι οι επιχειρήσεις. Αυτοί είναι οι παράγοντες επιτυχίας. Δεν είναι σε καμία περίπτωση η μεμψιμοιρία και η διατήρηση στάσης αναμονής. Αυτά μόνο αντίθετο αποτέλεσμα μπορούν να έχουν.

Απαιτείται από τους ηγέτες των εταιρειών να συνέλθουν από το παρατεταμένο σοκ. Να κάνουν αυτό που ξέρουν καλύτερα από τον καθένα. Να δώσουν ξανά όραμα και να προχωρήσουν μπροστά. Όπως μόνο αυτοί ξέρουν, όπως το έκαναν στο παρελθόν. Τότε και μόνο τότε θα επιστρέψει η προσδοκία. Η ελπίδα δεν έρχεται με χρώμα ούτε με βαρύγδουπα λόγια και απατηλές υποσχέσεις. Έρχεται με Όραμα, με Αξίες και τελικά με Πράξεις! Πράξεις που μόνο οι ηγέτες μπορούν να υλοποιήσουν. Και με δεδομένο το έλλειμμα ηγεσίας σε πολιτικό επίπεδο απομένουν οι επιχειρηματικοί ηγέτες, τόσο σε επίπεδο εταιριών όσο και σε επίπεδο προσώπων.

Το επιχειρείν είναι αυτό που θα βγάλει τη χώρα από το τέλμα. Κανένας πολιτικός, καμία πολιτική παράταξη. Αν το κράτος συμπλεύσει έχει καλώς διαφορετικά μόνο το επιχειρείν έχει τη δυνατότητα αυτή. Μόνο οι ηγέτες των εταιρειών που ανδρώθηκαν μέσα από δυσκολίες και γνωρίζουν πώς στην εποχή της κρίσης χρειάζεται περισσότερο η ηγεσία και όχι τόσο στην εποχή της ευημερίας. Ας αποδείξουμε όλοι οι εμπλεκόμενοι ότι ο βασιλιάς δεν είναι γυμνός!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Αναδημοσίευση από capital.gr

Η ώρα των Πραγματικών Ηγετών

Read More

Το Σύνδρομο Ξερόλα

 Αναδημοσίευση άρθρου. 

*Έλσα Μπάρδα - Κλινικός Ψυχολόγος - Αναλύτρια Εφαρμοσμένης Συμπεριφοράς

Κατά τα φαινόμενα, ο ξερόλας είναι... Wikipedia, τα φαινόμενα όμως συχνά απατούν… και η υποτιθεμένη γνώση είναι μια ψευδαίσθηση!  

Οι περισσότεροι από εμάς έχουμε γνωρίσει αυτόν τον τύπο ανθρώπου που, πριν προλάβεις να πεις κάτι, εκείνος γνωρίζει την απάντηση! Που, αν τολμήσεις και τον αμφισβητήσεις, θα γίνει πυρ και μανία! Είναι ο ίδιος άνθρωπος, που μπορεί και χρησιμοποιεί τα λόγια σου, με τη δικιά του πινελιά, ισχυρίζομενος ότι τα σκέφτηκε πρώτος και, φυσικά, τα λέει καλύτερα από σένα!

Οι αρχαίοι προγονοί μας ισχυρίζονταν ότι η ημιμάθεια είναι χειρότερη από την αμάθεια. Το φαινόμενο «παντογνώστης» απέχει από την πραγματικότητα. Η ημιμάθεια εχθρεύεται την γνώση, διότι περιορίζει τον άνθρωπο από το να εξελιχθεί, σε αντίθεση με την αμάθεια, η οποία κινητοποιεί τον άνθρωπο να προσπαθήσει να διευρύνει τις γνώσεις του...

Ο ξερόλας βασίζεται στην ημιμάθεια του...

Ο ξερόλας είναι το άτομο που πάντα έχει άποψη για όλα. Δεν έχει σημασία εάν δεν έχει την παραμικρή γνώση πάνω σε κάποιο αντικείμενο. Πάντα θα επιμένει με τρόπο επιβλητικό, μπας και πείσει τους άλλους ότι η άποψή του είναι η μόνη αλήθεια. Εξαιτίας του υπέρμετρου εγωισμού του και της ανικανότητας να παραδεχτεί ότι έχει ελλιπείς γνώσεις, καταλήγει να γίνεται στενόμυαλος, συνεπώς με το πέρασμα των χρονών να μαθαίνει λιγότερα...

Ο ξερόλας βασίζει τις γνώσεις του σε σκόρπιες επιφανειακές γνώσεις από εδώ και από εκεί... Απεχθάνεται να γνωρίζει πράγματα από την προσωπική-συστηματική μελέτη, γι' αυτό και συνήθως οι γνώσεις που παινεύεται ότι κατέχει είναι υπερεκτιμημένες. Ορισμένες φορές επιλέγει να χρησιμοποιήσει λόγια και θεωρίες κάποιων άλλων, προκειμένου να διασφαλίσει την εγκυρότητα του λόγου του και να πρωταγωνιστήσει...

Υπάρχουν δύο διακριτοί τύποι ξερόλα: πρώτον, ο εξυπνάκιας της παρέας, που κατανοεί πλήρως ένα θέμα συζήτησης, ενώ έχει πλήρη άγνοια. Στο δεύτερο τύπο, ο εξυπνάκιας προσποιείται ότι γνωρίζει το θέμα της συζήτησης -για παράδειγμα, σε μια συζήτηση ανθρώπων που έχουν ζήσει χρόνια σε χώρα του εξωτερικού, ο ξερόλας της παρέας (ο οποίος δεν έχει επισκεφτεί ποτέ τη συγκεκριμένη χώρα) επιμένει ότι είναι ειδήμονας για τον τρόπο ζωής των κατοίκων της, επειδή... το άκουσε από τον αδελφό του ξαδέρφου του μπατζανάκη του και βγάζει συμπεράσματα. Δεν τον ενδιαφέρει να ερευνήσει για το αν αυτό που άκουσε είναι αληθινό η όχι...

Τι υποκινεί αυτή τη ναρκισσιστική σφοδρή επιθυμία για την αυτοκολακεία;

Σύμφωνα με την ψυχολογία, ένα πρόσωπο που ενεργεί ως ξερόλας, μπορεί να εμπεριέχει στο χαρακτήρα του, εκτός από αλαζονεία, στοιχεία ψυχοπαθολογίας, όπως μεγαλομανία και ναρκισσισμό.

Πίσω από τη μάσκα του ειδήμονα, ο ξερόλας κρύβει με έντεχνο τρόπο τη χαμηλή αυτοεκτίμησή του και την ανάγκη να πείσει πάνω από όλα, τον ίδιο του τον εαυτό για την δική του αξία. Οι προσπάθειες εντυπωσιασμού των άλλων αποτελούν μια επίδειξη για το πόσο έξυπνος, ενδιαφέρων, αστείος είναι, με απώτερο σκοπό την αποδοχή και την επιβεβαίωση των τρίτων. Ως συνέπεια, ο ξερόλας φροντίζει να επιλέγει να περιβάλλεται από εκείνον τον κοινωνικό περίγυρο, ο οποίος θα επιδείξει θαυμασμό και ευγνωμοσύνη που μοιράστηκε τις γνώσεις του.

Σύμπλεγμα Ανωτερότητας

Η επίδειξη γνώσεων ενός ξερόλα συνήθως γίνεται μέσω της αμφισβήτησης της άποψης κάποιου άλλου, τον οποίο κατά βάθος μπορεί και να θαυμάζει! Μέσα από την απαξίωση αυτών που θαυμάζει, τροφοδοτείται ο εγωισμός του. Πιο συγκεκριμένα, απαξιώνει οτιδήποτε δεν μπορεί να καταφέρει. Ο λεκτικός φθόνος φανερώνει την προσωπική του απογοήτευση, την οποία αρνείται να αποδεχτεί.

Η κόντρα που δημιουργεί ένας ξερόλας μπορεί να φτάσει ασυναίσθητα σε «bullying» λόγω απόρριψης. Μην αναρωτηθείτε το γιατί κάποιος του οποίου την ύπαρξη αγνοείτε, προσπαθεί να σας μειώσει, διότι κάποια πράγματα δεν ακολουθούν πάντα τη λογική...

Η περιέργεια για την πορεία των άλλων πηγάζει από την ανάγκη του ξερόλα να συγκρίνεται, προκειμένου να βγαίνει νικητής σε έναν αναίτιο ανταγωνισμό. Οποιοσδήποτε καταφέρνει κάτι σημαντικό, αποτελεί μέτρο σύγκρισης για τον ξερόλα, διότι φέρνει στην επιφάνεια το αίσθημα κατωτερότητας -κατά συνέπεια απειλεί την υπεροχή του.

Συμφωνία ή πόλεμος

Απεχθάνεται την αμφισβήτηση, την οποία αντιμετωπίζει ως εν δυνάμει απειλή (κλονίζει την εύθραυστη αυτοπεποίθηση) ότι θα αποκαλυφθεί πως... δεν είναι ο παντογνώστης!

Στα πλαίσια μιας συζήτησης, ο ξερόλας είναι ο πλέον κακός ακροατής, απορρίπτοντας οποιαδήποτε άποψη διαφέρει από τη δική του. Για εκείνον η συζήτηση αποτελεί μια μάχη -η έπαλξη της οποίας σηματοδοτείται από την αμφισβήτηση προς την άποψή του. Στο πλαίσιο της μάχης, ο ξερόλας θα απαιτήσει να πάρετε θέση, για να σας κατηγοριοποιήσει ως σύμμαχο ή αντίπαλο.

Η ανοσογνωσία της καθημερινότητας

Σύμφωνα με ψυχολογικές μελέτες, οι λιγότερο ικανοί άνθρωποι αξιολογούν τις ικανότητές τους υψηλότερα απ' ό,τι είναι στην πραγματικότητα και στερούνται τη μετα-γνώση να συνειδητοποιήσουν το λάθος τους, σε αντίθεση με τους πιο ικανούς, οι οποίοι δείχνουν πιο ταπεινή στάση σε επίπεδο αυτοαξιολόγησης, σύμφωνα με τη θεωρία της γνωστικής Dunning-Kruger Effect.

Η συγκεκριμένη θεωρία υποστηρίζει ότι οι ανίκανοι άνθρωποι συνήθως αποτυγχάνουν να αναγνωρίσουν και να αποδεχτούν τη δική τους έλλειψη δεξιοτήτων, την έκταση της ανεπάρκειάς τους, καθώς και να αναγνωρίσουν την ικανότητα σε άλλους ανθρώπους...

Πώς μπορεί κάποιος, ο οποίος είναι ανίκανος, να αναγνωρίσει την ανικανότητά του, σε ένα συγκεκριμένο πλαίσιο, να βελτιωθεί; Σύμφωνα με την Επιστήμη του Applied Behavioral Analysis, ο άνθρωπος μαθαίνει από τη δοκιμή και τα λάθη. Όταν λοιπόν ο άνθρωπος αρνείται την παραδοχή ότι κάνει λάθος ή ότι στερείται κάποιων δεξιοτήτων, τότε δεν θα αναζητήσει με ευκολία σύντομα τη βελτίωση από ειδικό, παρά μόνο όταν εκτεθεί ανεπανόρθωτα…

*Η Ελσα Μπάρδα έχει βασικό πτυχίο ψυχολογίας (BSc Honours), μετεκπαίδευση πρώτο μάστερ στην Κλινική Ψυχολογία (MSc Clin. Psy.) και δεύτερο μάστερ στην Εφαρμοσμένη Ανάλυση Συμπεριφοράς MSc (MSc ABA ). Η εκπαίδευση και μετεκπαίδευσή της έγινε στη Μ. Βρετανία. Έχει αναγνώριση πτυχίων από το ΔΟΑΤΑΠ και άδεια ασκήσεως επαγγέλματος ψυχολόγου.

- Twitter: https://twitter.com/elsa_barda
- email. elsabardapsychologist@hotmail.com

- Πηγή: protothema

Read More

«Αλφαβητάριο Υπηρεσιών» από τον Οδυσσέα Κόλλια

Εκδόθηκε από τις εκδόσεις Σταμούλη το βιβλίο του Οδυσσέα Κόλλια «Αλφαβητάριο Υπηρεσιών». Ο Οδυσσέας Κόλλιας είναι σύμβουλος επιμόρφωσης και Ανάπτυξης Προσωπικού επιχειρήσεων, με εμπειρία είκοσι και πλέον χρόνων στην δια βίου και στην ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση. Έχει διδάξει σε πολλές εταιρίες, όπως: ε.ε.δ.ε., Κ.Ο.Ε. του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, ε.σ.ε.ε., ΣΕΛΠΕ, Carouzos, La Prairie, ΑΝΕΚ lines. Στο «Αλφαβητάριο Υπηρεσιών» καταθέτει τις γνώσεις, την εμπειρία και τις γνώμες των μαθητών του.

Το Αλφαβητάριο Υπηρεσιών είναι ένα βιβλίο που απευθύνεται στον εργαζόμενο, στον ελεύθερο επαγγελματία, σε αυτόν που πρόκειται να αλλάξει επάγγελμα, σε κάθε ένα που θέλει να βελτιώσει τον τρόπο που παρέχει τις υπηρεσίες του στους πελάτες του.

Συμπληρώνει το κενό που υπάρχει στην βιβλιογραφία όπου υπάρχουν βιβλία που απευθύνονται στους διευθυντές μεγάλων ή πολυεθνικών επιχειρήσεων ή αυτά που απευθύνονται στον εργαζόμενο λέγοντάς του τα «πρέπει» και τα «μη».

Είναι μια τομή ανάμεσα στην επιστήμη του Μάρκετινγκ Υπηρεσιών, τις τεχνικές των πωλήσεων και τις «συνταγές» της σωστής εξυπηρέτησης του πελάτη. Είναι ένα βιβλίο που αφορά την «συμπεριφορά» των πελατών και των καταναλωτών στην σύγχρονη κοινωνία!

Μέσα από τα 71 καλοσχηματισμένα κεφάλαια ο αναγνώστης συναντά οικείες του περιπτώσεις - σαν πελάτης ή σαν παροχέας υπηρεσιών- βρίσκοντας λύσεις σε απορίες του.

Το βιβλίο συνδέεται με το site www.servicesalphabet.gr όπου υπάρχει blog για ανταλλαγή απόψεων ανάμεσα στους αναγνώστες, τον συγγραφέα και οποιοσδήποτε άλλον επιθυμεί.

Read More

Are You a Producer or a Performer? On Line Test

Most senior executives are not fully aware that the shape of their career depends on the type of leader they are. Some people are predisposed to being producers: They are skilled at conceiving new ideas and bringing them to market. Others are consummate performers: They know how to optimize the known systems and products of an organization, and how to make the most of existing practices.

You might have the urge to fill both roles at once. After all, anyone who can launch a new product must have some ability as a performer. Similarly, most skilled performers also have some producer talent.  But it’s rare for one person to excel as both a producer and a performer  So if you’re aware of what you do best, you can more easily establish yourself in the most suitable environment, with the right complementary people, and map out your ideal role. You’ll also know when to ask for help.

Is it better to be a producer or a performer? Neither. These two types of high-potential talent are highly complementary. While researching their book, The Self-Made Billionaire Effect: How Extreme Producers Create Massive Value, John Sviokla and Mitch Cohen spoke to more than 100 self-made billionaires. They found that the majority of these talented entrepreneurs created value as half of a producer–performer pair. Examples include Apple’s Steve Jobs (producer) and Tim Cook (performer); or John Paul Mitchell Systems’ John Paul DeJoria (producer) and Paul Mitchell (performer).

Every successful business needs both high-potential producers and high-potential performers. Which one are you?

Κάντε το On Line Test Εδώ

Πηγή Strategy & Business 

Read More

Stop Driving Away Your Producers!

Justin started his career with a large commercial bank. He liked the environment and he was doing well, but he also had ideas that he believed could dramatically increase the profitability of the bank’s legacy systems. These ideas received only lukewarm reception from senior executives at his firm, so he decided to leave and launch his own company, an electronic marketplace for trading financial instruments. It was such a success that within a few years it was bought by a large integrated financial institution, which offered Justin a senior position.Once again, Justin was back in the ranks of a financial giant. This time, given the circumstances, he was sure he would have recognition, support, and control over the platform he had created. But after the deal was finalized, Justin was placed in a managerial role, with no direct control over that platform. That was frustrating, but nothing compared to the fury Justin felt when the company announced that it was developing the next generation of the same electronic marketplace — and put someone else in charge. The new leader, who was known as a high performer and a fast-track leader, consulted Justin. But none of Justin’s most important suggestions made their way into the project plan.

Διαβάστε περισσότερα εδώ

Πηγή: Strategy & Business

Read More

Αρχή Άνδρα Δείκνυσι!

Τι εννοούσε ο Έλληνας σοφός Βίας ο Πριηνεύς* με αυτή του την φράση; μία φράση που στις μέρες μας παίρνει ολοένα και μεγαλύτερη αξία σηματοδοτώντας όχι μόνο την σοφία των αρχαίων ημών προγόνων αλλά και την κενότητα που επικρατεί σήμερα.

Αρχή Άνδρα Δείκνυσι.  Σε ελεύθερη απόδοση στη σύγχρονη ελληνική  "η  ποιότητα του ανδρός φαίνεται όταν του δοθεί εξουσία". 

Προφανώς ο μεγάλος σοφός της αρχαιότητας δεν εννοούσε τον άνδρα με τη φράση του αυτή αλλά τον άνθρωπο γενικά. Σε τρεις μόνο λέξεις, στα αρχαία ελληνικά, συμπύκνωσε  ένα τεράστιο θέμα αναδεικνύοντας παράλληλα την αξία της ακεραιότητας, της ηθικής και των αξιών στη διοίκηση.

Μέσα από τις σελίδες αυτού του blog  έχουμε αναφερθεί αρκετές, αν όχι πολλές, φορές στα χαρακτηριστικά του Ηγέτη και στα δομικά στοιχεία της Ηγεσίας.

Πάμπολλες αναφορές υπάρχουν τόσο βιβλιογραφικά όσο και ηλεκτρονικά από έγκριτους και αναγνωρισμένους πολίτες αυτού του κόσμου.

Το θέμα έχει απασχολήσει όχι μόνο φιλοσόφους της Αρχαίας Ελλάδας - και άλλων πολιτισμών- αλλά και νεότερους, σύγχρονους, ερευνητές.

Στο post αυτό δεν θα προχωρήσω σε καμία αναφορά σε αυτές τις πηγές. Αντίθετα θα προσπαθήσω να αποδώσω μέσω του γραπτού λόγου την προσωπική μου άποψη για το θέμα αυτό. Χωρίς βαρύγδουπες έννοιες, ορισμούς και παραπομπές.

Είναι γνωστό σε όλους το μεγαλύτερο μειονέκτημα του ανθρώπινου είδους, του είδους μας! και αυτό δεν είναι άλλο από τα κατώτερα ένστικτα που έχουμε όλοι, ανεξαιρέτως! και ως εκ του θαύματος αυτά τα κατώτερα ένστικτα ανάγονται σε ανώτερα συναισθήματα οδηγώντας μας σε υπερφίαλες δηλώσεις, αρχικά εσωτερικά, που δημιουργούν ένα αίσθημα ανωτερότητας. Αυτό με τη σειρά του αναμένει τον κατάλληλο χρόνο να εκδηλωθεί καθώς όπως ανέφερα η ζύμωση γίνεται αρχικά εσωτερικά. Και όσο μεγαλύτερος ο χρόνος της ζύμωσης τόσο δυνατότερο το αίσθημα αυτό!

Τι γίνεται λοιπόν; κατά την εκδήλωση του αισθήματος ανωτερότητας, η οποία συμβαίνει όταν οι φέροντες αυτό αναλαμβάνουν εξουσία, εκδηλώνεται και η πραγματική εικόνα τους. Φανερώνεται ο χαρακτήρας του ατόμου! και ξέρετε η αλαζονεία είναι σε υπέρτατο βαθμό πλέον, σε βαθμό που οι φέροντες και εκδηλώσαντες το αίσθημα αυτό δεν αντιλαμβάνονται ότι μεταβαίνουν σε εξαιρετικά δυσχερή θέση!

Δυσχερή θέση! για ποιον; ίσως αναρωτηθεί μειδιάζοντας κάποιος. Προφανώς για τον ίδιο! καθώς  όπως ανέφερα παραπάνω τα κατώτερα ένστικτά υπάρχουν σε όλους μας. Ως εκ τούτου αυτό που δεν απαιτείται να γίνεται είναι η πρόκληση των ενστίκτων αυτών. Αντίθετα χρειάζεται η χαλιναγώγησή τους. Για να επιτευχθεί αυτό θα πρέπει, κατά την προσωπική μου άποψη,  ο φέρων την εξουσία να έχει φροντίσει πρωτίστως να χαλιναγωγήσει τα δικά του ένστικτά. Να αποφύγει τις εσωτερικές υπερφίαλες δηλώσεις και να εργάζεται στο χτίσιμο του δικού του χαρακτήρα με δομικά στοιχεία την Ακεραιότητα, το Σεβασμό στη Μοναδικότητα, την Ειλικρίνεια και τέλος στην Αξιοκρατία.

Με λίγα λόγια θα πρέπει αυτός που αναλαμβάνει εξουσία να δουλεύει πάνω στην απόκτηση παιδείας. Αλλά ουσιαστικής παιδείας και σε καμία περίπτωση επιφανειακής. Τότε και μόνο τότε θα αποκτήσει δύναμη χαρακτήρα και μαζί με αυτήν τον σεβασμό των συνεργατών του. 

Τι θα συμβεί τότε; την απάντηση σε αυτό το ερώτημα την αφήνω σε εσάς! εγώ θα περιοριστώ σε τούτο:

Μπορεί ο οποιοσδήποτε να κερδίσει εξουσία με οποιονδήποτε τρόπο. Χωρίς όμως Χαρακτήρα δεν θα κερδίσει τον Σεβασμό! 

Δημήτρης Τιμοθεάτος 

* Η φράση αποδίδεται τόσο στον Βία τον Πριηνεύς, έναν εκ των 7 σοφών της αρχαιότητας, όσο και στον Πιττακό τον Μυτιληναίο Έλληνα στρατηγό και πολιτικό και επίσης  εκ των 7 σοφών της αρχαιότητας. 

Read More

Downsizing & Growth

Το Downsizing αποτελεί μέθοδο αναδιάρθρωσης των εταιρειών και πραγματοποιείται κυρίως σε δύο περιπτώσεις. Η πρώτη είναι αυτή της γενικευμένης αρνητικής οικονομικής συγκυρίας και η δεύτερη περίπτωση της ειδικευμένης, δηλαδή της αρνητικής οικονομικής απόδοσης ενός οργανισμού που λειτουργεί σε θετικό οικονομικό περιβάλλον. 

Στη σημερινή οικονομική συγκυρία, η οποία είναι παρατεταμένη, όλο και συχνότερα παρατηρείται το φαινόμενο του Downsizing στους οικονομικούς οργανισμούς.  

Μέσω του περιορισμού των εξόδων γίνεται προσπάθεια ανάκαμψης των οικονομικών δεικτών και κυρίως των δεικτών κερδοφορίας. 

Ενώ η μέθοδος είναι παλιά και εκτενώς χρησιμοποιημένη και ενώ τα αποτελέσματα στους υπόλοιπους δείκτες των εταιρειών είναι αποδεδειγμένα αρνητικά ωστόσο συνεχίζει να εφαρμόζεται! 

Παρόλα αυτά δεν λέω ότι είναι λάθος. Ούτως ή άλλως το θέμα αυτό εμπίπτει στο πλαίσιο της στρατηγικής που ακολουθεί ένας οργανισμός, της αρχικής ή της αναθεωρημένης......

Στο πλαίσιο λοιπόν που αποτελεί στοιχείο της γενικής στρατηγικής, τακτική δηλαδή, δεν μπορώ να ισχυριστώ ότι είναι λάθος. Το αντίθετο. Λάθος όμως θα είναι στην περίπτωση είτε που δεν αποτελεί τακτική είτε ακόμη χειρότερα δεν υπάρχει ολοκληρωμένη στρατηγική. 

Στις περιπτώσεις αυτές τα αποτελέσματα του Downsizing είναι καταστροφικά. Και δεν κινδυνολογώ καθόλου. Οι επιπτώσεις ενός Downsizing είναι πραγματικά καταστροφικές. Οι εταιρείες δεν είναι εύκολο να ανακάμψουν. Ιδιαίτερα σε επίπεδο πωλήσεων και διαμορφούμενων σχέσεων του οργανισμού.

Για ποιον λόγο ίσως αναρωτηθεί κάποιος. Ας το αναλύσουμε λίγο περισσότερο. Το Downsizing συνδέεται, κατά κύριο λόγο, με τη μείωση προσωπικού. Σωστά; Μείωση προσωπικού η οποία ωστόσο δεν συνεπάγεται και μείωση υποχρεώσεων αυτών που μένουν. Το αντίθετο. Οι εργασίες που προκύπτουν, ως αποτέλεσμα του Downsizing, θα ανατεθούν στα εναπομένοντα μέλη του οργανισμού. 

Αυτό με την σειρά του θα επιφέρει μία σειρά αλλαγών. Η κυριότερη είναι η μεταβολή στους δείκτες παραγωγικότητας. Όπερ σημαίνει αλλαγή τόσο στην αποτελεσματικότητα όσο και στην αποδοτικότητα! 

Τα προβλήματα θα αρχίσουν να διαφαίνονται αρχικά στις εσωτερικές ισορροπίες και στη συνέχεια στο εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας. Με λίγα λόγια οι αλλαγές αυτές θα επηρεάσουν το σύνολο των stakeholders των εταιρειών. Και βέβαια θα επηρεάσουν αρνητικά. Προσωπικά δεν έχω διαπιστώσει το αντίθετο, μέχρι σήμερα τουλάχιστον. 

Στις περισσότερες περιπτώσεις το Downsizing απλά πραγματοποιείται. Δεν ακολουθείται από κανένα σχέδιο ανάκαμψης επί του συνόλου των λειτουργιών. Παρατηρείται ανεπαίσθητη μεταβολή στους δείκτες κερδοφορίας και τότε το πόρισμα είναι ότι το αποτέλεσμα του Downsizing είναι θετικό. Αυτό όμως κρύβει ένα μεγάλο πρόβλημα. 

Ποιο είναι το πρόβλημα; Ας υποθέσουμε ότι μία τηλεόραση έχει 5 εκ pixels. Αυτά τα 5 εκ pixels λειτουργούν συμπληρωματικά το ένα στο άλλο και το αποτέλεσμα είναι μια ενιαία εικόνα, εικόνα που εμείς παρακολουθούμε. 5 εκ. Pixels λειτουργούν συμπληρωματικά και παράγεται εικόνα. Τι θα γίνει όμως αν εμείς εστιάσουμε στο 1 εκ pixels; Μπορούμε να δούμε όλη την εικόνα; ή να ισχυριστούμε ότι βλέπουμε όλη την εικόνα; Προφανώς όχι!  Γιατί έχουμε απομονώσει το 80%! ως εκ του τούτου.... Αυτό ακριβώς συμβαίνει και στους οικονομικούς οργανισμούς. Οι δείκτες κερδοφορίας, στη βελτίωση των οποίων εστιάζει το Downsizing, αποτελεί μέρος της εικόνας. Όχι το σύνολο! Και βέβαια στο πλαίσιο αυτό δεν μπορεί το business να χαρακτηριστεί sustainable! 

Ας το κάνουμε λίγο περισσότερο συγκεκριμένο. Ας πάρουμε για παράδειγμα έναν οργανισμό ο οποίος αποφασίζει να υλοποιήσει  Downsizing στα εξής στοιχεία του οργανισμού. Προχωρεί στη μείωση προσωπικού, στην μείωση των προσφορών προς τους πελάτες του, στην αλλαγή της πολιτικής διανομής κλπ. Κύριος στόχος της εταιρείας αυτής είναι η βελτίωση των δεικτών κερδοφορίας. 

Υποθέτουμε δε ότι οι παραπάνω ενέργειες, οι οποίες ουσιαστικά αποτελούν παρεμβάσεις / αλλαγές στο  business model του οργανισμού, πετυχαίνουν μία βελτίωση της κερδοφορίας κατά πέντε (5%) ποσοστιαίες μονάδες.  So far so good! 

Ας εξετάσουμε όμως και τους υπόλοιπους δείκτες, πχ των πωλήσεων. Στο ίδιο πλαίσιο υποθέτουμε ότι οι πωλήσεις κατέγραψαν πτώση της τάξης του 30%. Και επίσης η παραγωγικότητα (λόγω των αυξημένων αρμοδιοτήτων ανά εργαζόμενο, όπως προαναφέρθηκε) κατάγραψε αντίστοιχη πτώση. 

Η εικόνα τώρα είναι συνολική. Η αναδιάρθρωση κατέγραψε 5% βελτίωση των δεικτών κερδοφορίας (σε επίπεδο μικτού κέρδους) και 30% απώλειες πωλήσεων και παραγωγικότητας. Τα δύο μεγέθη που σημείωσαν αρνητικές αναπτύξεις είναι εξαιρετικά δύσκολο να ανακάμψουν. Και βέβαια πιθανή προσπάθεια ανάκαμψης θα κοστίσει πολλαπλά σε σχέση με το όφελος που δημιουργήθηκε! 

Αλλά και πάλι. Δεν λέω ότι είναι λάθος. Αν το Downsizing αποτελεί μέρος της συνολικής στρατηγικής της εταιρείας, που στην περίπτωση αυτή αποτελεί μέρος αναθεωρημένης στρατηγικής, τότε καλώς το επιχειρεί. Αν όμως αποτελεί μέρος τμήματος στρατηγικής χωρίς να λαμβάνει υπόψη άλλες παραμέτρους του Βusiness Μodel τότε καλό είναι να επανεξετάζεται. 

Κατά την άποψη μου οι οικονομικοί οργανισμοί που καλούνται να πάρουν τέτοιου είδους αποφάσεις θα πρέπει να εξετάζουν πρώτιστα το Management Model προσπαθώντας να εντοπίσουν πιθανές αλλαγές στα τέσσερα βασικά στοιχεία του. Εστιάζοντας αρχικά εκεί, οι οικονομικοί οργανισμοί είναι βέβαιο ότι μπορούν να αποκομίσουν σημαντικά οφέλη μετακινώντας ουσιαστικά τα στοιχεία του ακολουθούμενου Management Model από το παραδοσιακό μοντέλο σε εναλλακτικά μοντέλα. Συνήθως θα καταλήξουν, αναλόγως και του μεγέθους, στην υιοθέτηση αλλαγών που θα οδηγήσουν σε ένα Yβριδικό Mοντέλο Management. 

Συνήθως αλλαγές στο Management Model καθιστούν τις εταιρείες ιδιαίτερα ανταγωνιστικές απολαμβάνοντας οφέλη μη διακινδυνεύοντας την ανάπτυξη του οργανισμού. 

Αν κάποιος με ρωτήσει ποιος είναι ο εύκολος  δρόμος, η απάντηση είναι απλή και μονολεκτική: Downsizing. Στην περίπτωση όμως αυτή ξεχνάμε την ανάπτυξη! Η ανάπτυξη βγάζει από το τέλμα. Όχι το Downsizing!

Όπως αντιλαμβάνεστε το θέμα είναι πολυδιάστατο και δεν εξαντλείται σε μία ανάρτηση! 

Και βέβαια ο σωστός τίτλος του άρθρου δεν πρέπει να είναι Downsizing & Growth. Πρέπει να είναι Downsizing Vs Growth. 

Με χαρά θα υποδεχτώ τις απόψεις σας! 

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

The New Super Competitors

Εξαρετικά ενδιαφέρων άρθρο από το Business & Strategy!

Enjoy it :)

Πηγή:  Strategy + Business

Read More

Τα 6 στοιχεία του Ηγέτη

Ηγεσία, Ηγέτης, Ηγετικές ικανότητες, διαφορά Manager και Ηγέτη. Πόσα άρθρα και βιβλία έχουν εκδοθεί – και πόσα θα εκδοθούν ακόμα- σχετικά με τα παραπάνω; Πόσοι συγγραφείς, ακαδημαϊκοί και μη, έχουν ασχοληθεί με το θέμα; Η απάντηση γνωστή σε όλους μας. Πάρα πολλοί! Και όμως! Κατά την προσωπική μου άποψη το θέμα θα μας απασχολεί για πολύ καιρό ακόμη.

Μέσω και του άρθρου αυτού, αποφάσισα να καταθέσω την άποψή μου η οποία αποτελεί προϊόν πολυετούς μελέτης αλλά και προσωπικών εμπειριών και διαπιστώσεων. Με το πέρασμα του χρόνου η επαγγελματική μου πορεία με οδήγησε στο να συνεργαστώ με πολλούς, πάρα πολλούς, που είτε πίστευαν ότι ήταν ηγέτες αλλά δεν ήταν είτε είχαν ηγετικά χαρακτηριστικά τα οποία δεν γνώριζαν ότι είχαν και δεν καλλιέργησαν ποτέ.!

Κατά την άποψή μου λοιπόν, τα βασικά στοιχεία που πρέπει να συγκεντρώνει ένας ηγέτης είναι τα εξής 6:

-1- Μη φοβάστε να τσαλακώστε την εικόνα σας

Οι περισσότεροι που έχω γνωρίσει, ίσως και αρκετοί από αυτούς που εσείς έχετε γνωρίσει, φοβούνται εξαιρετικά για την εικόνα τους. Τη διαφυλάττουν σαν κόρη οφθαλμού. Φοβούνται μην την τσαλακώσουν. Μα γιατί; Δεν είναι άνθρωποι; Είναι θεοί; Δεν κάνουν λάθη; Και ποιος είναι αυτός που τα γνωρίζει όλα και τα κάνει όλα τέλεια σε βαθμό που να μην κάνει λάθος; Η απάντηση είναι προφανώς μονολεκτική: Κανένας!! Το να παραδεχτεί κανείς το λάθος του δεν του τσαλακώνει την εικόνα. Το να παραδεχτεί κανείς λανθασμένη συμπεριφορά δεν του τσαλακώνει την εικόνα. Το να αποδεχτεί κανείς την πρόταση συνεργάτη του δεν του τσαλακώνει την εικόνα. Το να παραδεχτεί κανείς ότι ίσως κάποιες φορές λειτουργεί ως μ@λ@κ@ς δεν του τσαλακώνει την εικόνα. Το αντίθετο, την ενισχύει. Και αυτό γιατί τότε και μόνο τότε οι άνθρωποι που πλαισιώνουν τον ηγέτη αντιλαμβάνονται πλήρως τα βαθύτερα και ποιοτικά στοιχεία του χαρακτήρα του και ξέρετε τι; Τον εκτιμούν ακόμα περισσότερο. Αν διαφωνείτε με τα παραπάνω και είστε ηγέτες, το μέγεθος της ομάδας δεν έχει σημασία, τότε φροντίστε την εικόνα σας όπως την φροντίζετε έως σήμερα. Αποφύγετε τα παραπάνω αλλά μην προχωρήσετε και την ανάγνωση. Αν όμως είστε ηγέτης που συμφωνείτε με τα παραπάνω τότε τσαλακώστε την εικόνα σας άφοβα!

-2- Μιλήστε 30% Ακούστε 70% 

Πολλοί είναι αυτοί που αρέσκονται στο να έχουν ακροατήριο. Μιλάνε διαρκώς και ακατάπαυστα. Και το λίγο χρονικό διάστημα που δεν κινούν τα χείλη τους απευθυνόμενοι κάπου άλλου, γιατί κάποιος άλλος κουνά τα δικά του χείλη εκφράζοντας την άποψή του, αυτοί μιλούν με τον εαυτό τους προετοιμάζοντας την επόμενη τοποθέτηση τους ή για την ακρίβεια το επόμενο λογύδριο τους. Και φυσικά δεν έχουν ακούσει τίποτα!! Πιστεύετε αλήθεια ότι αυτό δεν γίνεται αντιληπτό από τους υπολοίπους; Πιστεύετε ότι κρίνεται θετικά; Και τελικά πιστεύετε ότι κάποιος με αυτό το στοιχείο είναι ηγέτης; Αυτός ο λάτρης της φωνής του δεν μπορεί να είναι ηγέτης. Αυτός ο λάτρης της φωνής του δεν θα στηρίξει ποτέ τους ανθρώπους του. Αυτός ο λάτρης της φωνής του δεν θα στηριχθεί ποτέ από τους ανθρώπους του. Συνεπώς δεν μπορεί να είναι ηγέτης. Ο ηγέτης πρέπει να ακολουθεί τον χρυσό κανόνα, να μιλά το 30% του χρόνου του και να ακούει με ενσυναίσθηση το 70%. Γιατί; Απλή η απάντηση. Ακόμα και ο Θεός ακούει, σπάνια μιλάει. Ακούει και στηρίζει. Γιατί γνωρίζει ότι το ανθρώπινο Ον έχει ανάγκη να ακούγεται. Έχει ανάγκη να αισθάνεται ότι του δίδεται σημασία. Αντίθετα δεν έχει καμία ανάγκη να ενισχύει διαρκώς το αρρωστημένο εγώ του οποιουδήποτε νομίζει εαυτόν ηγέτη.

-3- Be to the point. 

Και βέβαια το 30% του χρόνου που θα καταναλωθεί σε λεκτική επικοινωνία του ηγέτη θα πρέπει να είναι μεστό και σύντομο. Χωρίς πλατιάσματα, άσκοπες επαναλήψεις των λεγομένων του και χωρίς συγκεκριμένο προορισμό. Ο λόγος του θα πρέπει να είναι μεστός και τα μηνύματα που εκπέμπει πρέπει να έχουν ξεκάθαρο χαρακτήρα και διαδρομή. Διαφορετικά δεν μπορούμε να μιλάμε για ηγέτη! Για κάτι άλλο ίσως, όχι όμως για ηγέτη.

-4- Φροντίστε τους ανθρώπους σας

Ηγέτης χωρίς ανθρώπους τι είδους ηγέτης είναι; Σε πια συνομοταξία ανήκει; Από την άλλη ηγέτης που δεν φροντίζει τους ανθρώπους του τι είδους ηγέτης είναι; Και στις δύο περιπτώσεις ο παρονομαστής είναι κοινός. Δεν μιλάμε για ηγέτη. Μιλάμε για ένα άλλο είδος! Ο πραγματικός ηγέτης οφείλει να φροντίζει τους ανθρώπους του. Και οφείλει όχι γιατί πρέπει. Όχι, πρέπει δεν υπάρχει. Τους φροντίζει γιατί αισθάνεται και αντιλαμβάνεται πλήρως το πόσο βαρύ φορτίο φέρει. Φροντίζει τους ανθρώπους του συνειδητά παρέχοντας τους όλα τα απαραίτητα εφόδια, μεταφορά τεχνογνωσίας, κάλυψη συναισθηματικών αναγκών μέσω ειλικρινούς αναγνώρισής τους, επιβράβευσης κλπ. Ηγέτης ο οποίος νοιάζεται και φροντίζει μόνο για τον εαυτό του τότε απλά φέρει τον τίτλο καταχρηστικά. Αν ανήκετε σε αυτήν την κατηγορία σας προτρέπω - για μία ακόμη φορά- να μην συνεχίσετε την ανάγνωση αυτού του άρθρου γιατί αυτό το άρθρο σας είναι παντελώς άχρηστο! Αν όμως δεν ανήκετε στην κατηγορία αυτή τότε αρχίστε να σκέφτεστε τι καλύτερο μπορείτε να κάνετε για τους ανθρώπους σας από σήμερα κιόλας.

-5- Μη δίνετε συμβουλές. Δράστε!

Ο George Courteline, Γάλλος συγγραφέας, είχε πει: Να δυσπιστείς στις συμβουλές, αλλά να ακολουθείς τα καλά παραδείγματα. Σκεφτείτε ως συνεργάτες ενός ηγέτη. Τι σας έλκει περισσότερο; Μία συμβουλή από τον ηγέτη σας ή το να σας δείχνει τον δρόμο διανύοντας τον μαζί σας; Και τι είναι προτιμότερο; Το να σας δώσει απλά μία οδηγία ή να σας κατευθύνει προς τη σωστή οδό έμπρακτα; Η απλή χορήγηση συμβουλών κατά την προσωπική μου άποψη αποτελεί μία παθητική στάση. Μία στάση τύπου εγώ ο σοφός θα σου πω τι πρέπει να κάνεις! για εμένα προσωπικά αυτή η στάση δεν είναι στάση ηγέτη. Για εμένα προσωπικά η στάση του ηγέτη θα πρέπει να είναι ενεργητική περπατώντας το μίλι μαζί με τον συνεργάτη του. Έχει κοινά χαρακτηριστικά με το lead by example ίσως σκεφτεί κάποιος. Η διαφορά είναι στη διάρκεια. Το lead by example μπορεί είναι αυτοτελές , η δράση όμως είναι διαρκής!

-6- Προετοιμάστε τον επόμενο Ηγέτη.

Ο ηγέτης θα πρέπει να γνωρίζει το πότε πρέπει να αποχωρήσει και να δώσει τη θέση του στον επόμενο ηγέτη. Τον ηγέτη που ο ίδιος έχει προετοιμάσει. Και τον προετοιμάζει από την αρχή της θητείας του αφού πρώτα τον ξεχωρίσει μέσα από το πλήθος των συνεργατών του. Το γιατί τώρα θα πρέπει να προετοιμάζει τον επόμενο ηγέτη της ομάδας του δεν θα το απαντήσω. Οι απαντήσεις είναι μπροστά σας και βρίσκονται στις γραμμές αυτού εδώ του άρθρου. Αλήθεια, τις διακρίνετε;

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Οργανωσιακη Κουλτουρα

Όλο και συχνότερα τον τελευταίο καιρό ακούω να συζητείται το θέμα της Οργανωσιακής Κουλτούρας.  Είναι θέμα κουλτούρας του οργανισμού αυτό...... δεν αλλάζει αυτό καθώς η κουλτούρα του συγκεκριμένου οργανισμού είναι......... κλπ σχετικές αναφορές.

Αυτό που παρατηρώ είναι ότι το θέμα της κουλτούρας απασχολεί ολοένα και περισσότερο τα στελέχη των οργανισμών. Βέβαια για να είμαι ακριβής όχι το σύνολο των στελεχών αλλά μόνο εκείνων που οραματίζονται και επιδιώκουν την αλλαγή. Σε αυτή την περίπτωση και μόνο, το θέμα της κουλτούρας έρχεται στο προσκήνιο των συζητήσεων ή και του σχεδιασμού.

Ένα άλλο ζήτημα που ανακύπτει σχετικά με την αλλαγή της κουλτούρας είναι αυτό της δύναμης ή της εξουσίας σε άλλους όρους. Πολλοί είναι αυτοί που πιστεύουν ότι για να αλλάξει κάποιος την κουλτούρα ενός οργανισμού απαιτείται εξουσία, εξουσία που πρέπει να έχει αυτός που θα επιχειρήσει την αλλαγή.

Κατά την προσωπική μου άποψη η εξουσία είναι μόνο μία από τις παραμέτρους που απαιτούνται για την αλλαγή της κουλτούρας. Κάτω από αυτό το πρίσμα οποιοσδήποτε σε έναν οργανισμό μπορεί να συντελέσει στην αλλαγή της κουλτούρας. Και δεν είναι απαραίτητο να συγκρουστεί κανείς για να επέλθει η αλλαγή [δεν ισχύει πάντα βέβαια!]. Αρκεί να γίνονται μικρά βήματα κάθε μέρα προς μία συγκεκριμένη κατεύθυνση δημιουργώντας σταδιακά έναν πυρήνα αλλαγής.  Η βοήθεια και συμμετοχή του ανώτατου Management  βέβαια είναι απαραίτητη ώστε η νέα κουλτούρα να εξαπλωθεί και υιοθετηθεί από το σύνολο του οργανισμού. Στην πράξη  συνήθως τέτοιες προσπάθειες ξεκινάνε από την ηγεσία ενός οργανισμού ενώ τα στελέχη είναι αυτά που αποτελούν τον αρχικό πύρινα αλλαγής. Εννοείται ότι η δέσμευση στην αλλαγή είναι προαπαιτούμενο.

Ας δούμε τώρα τι είναι η κουλτούρα που συχνά πυκνά χρησιμοποιούμε σαν όρο όλοι. Πριν από αυτό όμως θα κάνω μία μικρή αναφορά σε ένα πείραμα που είχε πραγματοποιηθεί από μία ομάδα επιστημόνων. Ένα πείραμα με πολλαπλά μηνύματα που σίγουρα αντικατοπτρίζει την κατάσταση σε πολλούς οργανισμούς σήμερα και ίσως και στο μέλλον.  Επίσης, το πείραμα αυτό θα μας φανεί ιδιαίτερα χρήσιμο στην κατανόηση των επιστημονικών ορισμών για την οργανωσιακή κουλτούρα.

Μία επιστημονική ομάδα λοιπόν θέλοντας να μελετήσει τη συμπεριφορά και πως αυτή διαμορφώνεται μέσα στο περιβάλλον, έκλεισε σε ένα δωμάτιο μία ομάδα πιθήκων. Στο κέντρο του δωματίου τοποθέτησε μία σκάλα στην κορυφή της οποίας υπήρχε ένα τσαμπί μπανάνες. Κάθε φορά που κάποιος πίθηκος προσπαθούσε να ανέβει στη σκάλα για να πάρει τις μπανάνες οι επιστήμονες τους έβρεχαν!  Οι πίθηκοι λοιπόν πήραν το μήνυμα και κάθε φορά που κάποιος από αυτούς προσπαθούσε να ανέβει οι υπόλοιποι του επιτίθεντο.

Αυτό συνεχίστηκε μέχρι που κανένας πίθηκος δεν προσπάθησε ξανά να ανέβει στη σκάλα. Οι επιστήμονες τότε τοποθέτησαν στο δωμάτιο μερικούς νέους πιθήκους αποσύροντας ισάριθμους παλιούς.  Κάθε φορά που ένας από τους νέους πίθηκους προσπαθούσε να ανέβει στη σκάλα τότε οι παλιοί πίθηκοι του επιτίθεντο, χωρίς όμως οι επιστήμονες να ανοίγουν το νερό.  Έτσι οι νέοι πίθηκοι έμαθαν ότι δεν πρέπει να ανεβαίνουν στη σκάλα χωρίς ωστόσο να γνωρίζουν το γιατί!

Σταδιακά άλλαξαν όλοι οι πίθηκοι, κανένας από τους αρχικούς «ενοίκους» του δωματίου δεν έμεινε. Κανένας από τους νέους «ενοίκους» δεν ήξερε για ποιο λόγο δεν έπρεπε να ανεβαίνει στη σκάλα και κανείς δεν τολμούσε να ανέβει. Η κουλτούρα είχε δημιουργηθεί και διαιωνίζονταν!

Πως ορίζεται η Οργανωσιακή Κουλτούρα σύμφωνα με την βιβλιογραφία;  «Κουλτούρα είναι ένα δομημένο σύνολο από βασικές παραδοχές, που έχουν ανακαλυφθεί , εφευρεθεί ή αναπτυχθεί , από μια δεδομένη ομάδα καθώς αυτή μαθαίνει να αντιμετωπίζει προβλήματα εξωτερικής προσαρμογής ή εσωτερικής ολοκλήρωσης, οι οποίες έχουν αποδώσει ικανοποιητικά στο παρελθόν ώστε να θεωρούνται ότι ισχύουν γενικά και επομένως μπορούν να διδαχθούν σε νέα μέλη ως ο σωστός τρόπος αντίληψης, σκέψης, αίσθησης σχετικά με τα προβλήματα αυτά». [Ε. Schein (1985) ]

Επιστροφή στο πείραμα! Ποια ήταν η βασική παραδοχή που είχαν αναπτύξει τα μέλη της ομάδας των πιθήκων; ότι δεν πρέπει να ανεβαίνουν στην σκάλα για να μην βρέχονται! Αυτή δεν είναι η βασική παραδοχή; Οπότε τι έκαναν; Μέσω της επίθεσης κάθε φορά που κάποιο μέλος της ομάδας προσπαθούσε να ανέβει στη σκάλα έμαθαν να αντιμετωπίζουν την κατάσταση καθώς η πράξη αυτή απέδιδε. Σταδιακά τι έγινε; Η ομάδα θα μπορούσαμε να πούμε ότι δίδασκε τα νέα μέλη της ομάδας την συμπεριφορά αυτή ως το μόνο τρόπο αντιμετώπισης του προβλήματος. Και η μπανάνα παρέμενε άθικτη!!!

Ίσως τώρα κάποιοι από εσάς να χαμογελούν σκεφτόμενοι παρόμοιες καταστάσεις. Και είναι απόλυτα λογικό καθώς κάτι ανάλογο συμβαίνει και στους οικονομικούς οργανισμούς. Δεν αλλάζει κανείς εύκολα τον ήδη δομημένο τρόπο αντίληψης και σκέψης. Ακόμα και αν το πρόσωπο που επιχειρεί την αλλαγή εξηγήσει και αποδείξει ότι με την ισχύουσα κουλτούρα το μέλλον του οργανισμού δεν διαγράφεται και τόσο λαμπρό! Δυστυχώς η αντίσταση στην αλλαγή είναι πολύ μεγάλη στις περισσότερες περιπτώσεις. Πολλές φορές στο παρελθόν, σκεπτόμενος όλα αυτά και βέβαια αντιμετωπίζοντας παρόμοιες καταστάσεις, τολμώ να ομολογήσω ότι σε κάποιες περιπτώσεις μου πέρασε από το μυαλό ότι καταλληλότερη λύση για την αλλαγή της κουλτούρας θα ήταν η εφαρμογή ενός Shock Therapy!!

Τι χρειάζεται κατά την άποψή μου; κάτι δύσκολο. Θα πρέπει ο καθένας ξεχωριστά και όλα τα μέλη ενός οικονομικού οργανισμού να κατανοήσουν ότι το περιβάλλον είναι δυναμικό, αρχικά τουλάχιστον αυτό.  Αυτό είναι το εύκολο μέρος του πράγματος καθώς όλοι θα γνέψουν θετικά και θα συμφωνήσουν ως προς αυτό! Το πραγματικά δύσκολο είναι να εγκαταλειφθεί το comfort zone του καθενός. Θα πρέπει το σύνολο των μελών ενός οικονομικού οργανισμού να κατανοήσει και να αποδεχτεί ότι το γενικότερο καλό είναι σημαντικότερο του «καλού» του ενός! Τότε και μόνο τότε θα αρχίζουν να γίνονται βήματα αλλαγής κουλτούρας. Απλό παράδειγμα; η μεταφορά της γνώσης. Χμμ! Μείζον θέμα. Αγγίζει λεπτές γραμμές του comfort zone καθώς ο έχων τη γνώση, την όποια γνώση και σε όποιο βαθμό, θεωρεί ότι με τη μετάδοσή της σε κάποιο άλλο μέλος του οργανισμού θα «σπάσει» τη σχέση εξάρτησης του οργανισμού με αυτόν! Μα είναι δυνατόν; και αν αυτό δεν καταδεικνύει μία κουλτούρα που ασθενεί τότε τι; αυτό βέβαια είναι ένα απλό παράδειγμα. Αν εμβαθύνουμε η κατάσταση θα μπορούσε να είναι απλά δραματική!

Τι δεν πρέπει να αλλάξει; οι αξίες του οργανισμού καθώς γύρω από αυτές χτίζεται, υπό κανονικές πάντα συνθήκες, μία ενιαία και ισχυρή κουλτούρα. Ποιες είναι τώρα οι ιδιότητες της κουλτούρας;

Σύμφωνα με τη Διεθνή Βιβλιογραφία οι ιδιότητες της κουλτούρας οι οποίες παίζουν σημαντικό ρόλο στην αλλαγή αυτής αλλά και στον τρόπο που μπορεί κανείς να επιδράσει σε μια ήδη σχηματισμένη και «λειτουργούσα κουλτούρα» είναι:

Το Management: δείχνει ποιο δρόμο ακολουθεί ένας οργανισμός υπό την επίδραση της κουλτούρας του και ποιες ενέργειες εκτυλίσσονται ως αποτέλεσμα αυτής της επίδρασης. Η κουλτούρα υποστηρίζει την επίτευξη των στόχων του οργανισμού ή  το αντίθετο. Αν για παράδειγμα η κουλτούρα ενός οργανισμού υπαγορεύει στα  μέλη τρόπους συμπεριφοράς όπου η παραγωγικότητα και οι καινοτομίες  αποτελούν «απαγορευμένους καρπούς», ενώ η επιβίωση του οργανισμού απαιτεί βελτίωση της παραγωγικότητας και καινοτομίες τότε η κουλτούρα που έχει αναπτυχθεί έχει αρνητική διεύθυνση. Ας θυμηθούμε το πείραμα. Αν ένας από τους πιθήκους καινοτομούσε, έπαιρνε την μπανάνα, το πείραμα θα είχε εξελιχθεί τελείως διαφορετικά! και ως εκ τούτου και οι καταγραφόμενες συμπεριφορές.

Η Έκταση: το πόσο δηλαδή διαδεδομένη είναι η κουλτούρα. Αφορά τα μέλη που  την έχουν αφομοιώσει και αν πρόκειται για το σύνολο των μελών κάνουμε λόγο για ενιαία άποψη και για ενιαίες κοινές αξίες. Αν έχει παρατηρηθεί ένας οργανισμός να αποτελείται από διάφορα τμήματα, τα οποία να χαρακτηρίζονται από διαφορετική κουλτούρα και από διαφορετικές σε κουλτούρα ομάδες εργαζομένων τότε πρόκειται για μωσαϊκό ( Hofstede, G. and Neuijen, B.,1990).

Η Ένταση: Ποια είναι η πίεση που ασκούν οι νόρμες, οι αξίες, η παιδεία με μια λέξη, πάνω στα μέλη. Μπορεί κανείς να καταστρατηγήσει εύκολα όσα υπαγορεύουν οι άγραφοι κανόνες ή η πίεση είναι αφόρητη;  Είναι ανεκτές οι αποκλίσεις και οι παρεκκλίνοντες ή το αντίθετο;

Κλείνοντας θα επαναλάβω ως κεντρικό μήνυμα το ότι η κουλτούρα είναι υπεύθυνη για την επίτευξη ή μη των στόχων ενός οικονομικού οργανισμού. Η επίτευξη των στόχων δε, είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την υγεία του οργανισμού και κατ’ επέκταση με την υγεία των μελών του. Η αυστηρή προσήλωση και προάσπιση των προσωπικών συμφερόντων και η προσκόλληση στο  comfort zone σίγουρα δεν βοηθά  σε καμία περίπτωση προς την κατεύθυνση αυτή: Της υγείας και ανάπτυξης του οικονομικού οργανισμού!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Values, Attitude & Personality

Οι έννοιες Αξίες, Στάσεις και Προσωπικότητα αποτελούν έννοιες που βρίσκονται σχεδόν καθημερινά στο λεξιλόγιο μας, αποτελούν θέμα συζητήσεων, προσωπικών αλλά και επαγγελματικών, ενώ συχνά χρησιμοποιούνται με σκοπό την άσκηση κριτικής, εποικοδομητικής ή λιγότερο εποικοδομητικής..

Οι αξίες αντιπροσωπεύουν βασικές πεποιθήσεις και είναι περισσότερο γενικές από τις στάσεις. Συχνά ακούμε για το περίφημο σύστημα αξιών ενός ατόμου ή για την αλυσίδα αξιών ενός οικονομικού οργανισμού. Ενώ αποτελεί έννοια σχεδόν καθημερινή, δεν είναι σε θέση όλοι να προσδιορίσουν το τι ακριβώς εννοούν ή το ποια είναι τα δομικά στοιχεία των Αξιών. Σε ότι αφορά στους οικονομικούς οργανισμούς τώρα τα πράγματα δυσκολεύουν λίγο περισσότερο. Η δυσκολία έγκειται στην κατανόηση, αρχικά, και στην ορθή επικοινωνία μετέπειτα των αξιών του οργανισμού οριζόντια και κάθετα.

Στη συνέχεια αυτού του άρθρου θα εξετάσουμε τα δομικά στοιχεία της Στάσης, των Αξιών αλλά και της Προσωπικότητας καθώς η γνώση και κατανόηση αυτών των εννοιών είναι απαραίτητες όχι μόνο για την ορθή επικοινωνία, ατόμων και οργανισμών, αλλά για ένα σύνολο διεργασιών όπως για παράδειγμα στην περίπτωση μίας οργανωσιακής αλλαγής.

Read More

Οι 7 κανονες ηγεσιας του Jack Welch

Ο Jack Welch αποτελεί σήμερα ένα ζωντανό παράδειγμα εμπνευσμένης και αποτελεσματικής ηγεσίας. Επί των ημερών του η General Electric γνώρισε μοναδικές στιγμές ενώ με την αποχώρησή του είχε δημιουργήσει ήδη τις προϋποθέσεις συνέχειας της επιτυχίας για την εταιρεία. Στην ανάρτηση αυτή παρατίθενται οι 7 κανόνες που ο Jack Welch ακολούθησε κατά τη διάρκεια της καριέρας του.

1. Οι ηγέτες συνεχώς αναβαθμίζουν την ομάδα τους και χρησιμοποιούν κάθε ευκαιρία για να αξιολογούν, να καθοδηγούν και να ενισχύσουν την αυτοπεποίθηση. Η ομάδα με τους καλύτερους παίκτες είναι αυτή που συνήθως κερδίζει, και γι’ αυτό το λόγο ένας ηγέτης πρέπει να καταναλώνει το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου και της ενέργειάς του σε τρεις δραστηριότητες. Πρέπει να αξιολογεί, διασφαλίζοντας έτσι πως οι σωστοί άνθρωποι είναι στις σωστές θέσεις. Να υποστηρίζει και να αναβαθμίζει αυτούς που όντως είναι, και να μετακινεί αυτούς που δεν είναι. Πρέπει να καθοδηγεί, ασκώντας κριτική και βοηθώντας τους ανθρώπους να βελτιώνουν την απόδοσή τους κάθε μέρα. Πρέπει να ενισχύσουν την
αυτοπεποίθηση των ανθρώπων τους δείχνοντάς τους ενθάρρυνση και αναγνώριση. Μόνον έτσι θα μπορέσουν να βρουν τη δύναμη να πάρουν πρωτοβουλίες και να αναλάβουν το ρίσκο. Η αυτοπεποίθηση είναι η κινητήριος δύναμη για τις πετυχημένες ομάδες. Οι διευθυντές λανθασμένα πιστεύουν πως οι άνθρωποι αναπτύσσονται μόνο μια φορά το χρόνο κατά τη διάρκεια των αξιολογήσεών τους. Θα πρέπει να είναι μια διαρκής διαδικασία, ενσωματωμένη σε κάθε λειτουργία της καθημερινότητας. Ένα διάλειμμα για καφέ σε κάποιο meeting μπορεί να είναι ευκαιρία να βοηθήσεις ένα μέλος της ομάδας σου για την πρώτη του μεγάλη παρουσίαση. Ένας ηγέτης πρέπει να σκέφτεται τον εαυτό του σαν έναν κηπουρό που στο ένα χέρι έχει ένα ποτιστήρι και στο άλλο έναν κουβά με λίπασμα.

2. Οι ηγέτες διασφαλίζουν πως οι άνθρωποι δεν βλέπουν μόνο το όραμα, αλλά το ζουν και το αναπνέουν. Οι ηγέτες είναι αυτοί που θέτουν το όραμα και που το διατηρούν « ζωντανό». Για να το πετύχουν αυτό πρέπει αρχικά να αποφεύγουν τη δυσνόητη γλώσσα. Οι στόχοι

όταν είναι «θολοί» δεν μπορούν να επιτευχθούν. Χρειάζεται ο ηγέτης να μιλάει συνεχώς για το όραμα στους άλλους. Είναι συχνό φαινόμενο οι ηγέτες να κοινοποιούν το εταιρικό όραμα μόνο στους στενούς συνεργάτες, με αποτέλεσμα να μην φτάνει ποτέ στις πιο κάτω θέσεις. Όταν οι άνθρωποί σου ζουν το εταιρικό όραμα επιβράβευσέ τους, είτε με καλύτερο μισθό είτε με bonus είτε με κάποια άλλη σημαντική αναγνώριση. Όπως έχει πει και ο πρώην Πρόεδρος και CEO της Reliance Electric Chuck Ames, «Δείξε μου το πλάνο αποδοχών και παροχών μιας εταιρείας για να σου πω πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποί της».

3. Οι ηγέτες βγάζουν τη θετική ενέργεια και την αισιοδοξία των ανθρώπων τους. Η δουλειά μπορεί συχνά να γίνει πολύ σκληρή. Η υποχρέωσή σου σαν ηγέτης είναι να καταπολεμήσεις την τάση που υπάρχει προς τον αρνητισμό. Αυτό δε σημαίνει πως πρέπει να ωραιοποιείς τις προκλήσεις, αλλά πρέπει να επιδεικνύεις στάση θετική, δίνοντας το μήνυμα πως είναι εφικτό να αντιμετωπιστούν.

4. Οι ηγέτες δημιουργούν σχέσεις εμπιστοσύνης με τη δικαιοσύνη, την αξιοπιστία και τη διαφάνεια. Οι εργαζόμενοι πρέπει να ξέρουν συνεχώς πού βρίσκονται και πώς πάει η επιχείρηση. Συχνά τα νέα δεν είναι ευχάριστα και σε κανέναν δεν αρέσει να τα ανακοινώνει. Ωστόσο, πρέπει ένας ηγέτης να αποφεύγει να ωραιοποιεί τις καταστάσεις και να υποβαθμίζει τη σοβαρότητα των προβλημάτων, αλλιώς θα χάσει κάποια στιγμή την εμπιστοσύνη και την ενέργεια της ομάδας του. Οι ηγέτες αναπτύσσουν, επίσης, εμπιστοσύνη με τους συνεργάτες τους όταν αποδίδουν τα εύσημα εκεί όπου πραγματικά ανήκουν. Στους δύσκολους καιρούς οι ηγέτες αναλαμβάνουν την ευθύνη για ό,τι έγινε λάθος και στις καλές περιόδους μοιράζουν γενναιόδωρα τους επαίνους.

5. Οι ηγέτες έχουν το κουράγιο να λαμβάνουν δύσκολες και δυσάρεστες αποφάσεις. Έρχονται στιγμές που πρέπει κάποιος να λάβει δύσκολες αποφάσεις, όπως το να απολύσει εργαζόμενους ή να μειώσει τα κονδύλια σε ένα project. Είναι ευνόητο ότι κάτι τέτοιο δημιουργεί παράπονα και αντιδράσεις. Η δουλειά του ηγέτη είναι μεν να ακούει και να δίνει εξηγήσεις, αλλά παρ’ όλα αυτά να προχωρεί μπροστά. Οι ηγέτες έχουν αυτή την ιδιότητα για να διοικούν και όχι για να είναι δημοφιλείς και αρεστοί. Οι δύσκολες αποφάσεις μπορεί να στηρίζονται σε ελλιπή στοιχεία αλλά να είναι σωστές, παρά το γεγονός ότι στηρίζονται κυρίως στο ένστικτο ενός ηγέτη. Θα πρέπει να εμπιστεύεται κανείς το ένστικτό του. Αυτό συμβαίνει συχνά στις προσλήψεις. Μπορεί να έχεις δει έναν υποψήφιο και να έχει όλα τα προσόντα που θέλεις, αλλά για κάποιο λόγο που δεν μπορείς να εξηγήσεις να μην σου φαίνεται ο κατάλληλος. Το σωστό είναι να μην τον προσλάβεις.

6. Οι ηγέτες πιέζουν να μάθουν, επιδεικνύοντας περιέργεια η οποία φτάνει στα όρια του σκεπτικισμού, διασφαλίζοντας ότι οι ερωτήσεις τους θα απαντηθούν με πράξεις. Όταν κάποιος είναι μέλος μιας ομάδας, δουλειά του είναι να έχει όλες τις απαντήσεις. Η δουλειά όμως του ηγέτη είναι να έχει όλες τις ερωτήσεις και να μην έχει πρόβλημα να δείχνει ότι είναι το πιο ανόητο άτομο μέσα στο δωμάτιο. Κάθε συζήτηση για μια απόφαση ή πρόταση πρέπει να συνοδεύεται από τις ερωτήσεις « Κι αν;» «Γιατί όχι;», «Πώς έτσι;». Οι ερωτήσεις που γίνονται πρέπει να δημιουργούν προβληματισμό και να είναι η αφορμή για δράση.

7. Οι ηγέτες πρέπει να αφήνουν το περιθώριο για ρίσκο και οι ίδιοι να μαθαίνουν συνεχώς, αποτελώντας το παράδειγμα. Πολλοί Managers ενθαρρύνουν τις ομάδες τους να δοκιμάσουν νέα πράγματα, αλλά όταν αποτυγχάνουν τους επιπλήττουν. Εάν οι ηγέτες θέλουν οι άνθρωποί τους να πειραματίζονται θα πρέπει οι ίδιοι να αποτελούν το παράδειγμα. Δεν χρειάζεται να έχουν μια «διδακτική» συμπεριφορά όταν οι ίδιοι κάνουν λάθος. Είναι καλό να αντιμετωπίζεται με λίγο χιούμορ μια άσχημη κατάσταση ώστε οι άνθρωποι να αντιλαμβάνονται ότι τα λάθη δεν είναι μοιραία. Οι ηγέτες πρέπει, επίσης, να αντιλαμβάνονται πως επειδή είναι τα αφεντικά δε σημαίνει πως κατέχουν και όλη τη γνώση. Είναι καλό όταν ακούμε για μια νέα ιδέα να δείχνουμε ενθουσιασμό, να γίνεται κατανοητό πως συνεχώς μαθαίνουμε.

Δημήτρης Τιμοθέατος

Read More

Executives productivity

Πρόσφατα συμμετείχα σε μία συζήτηση με θέμα την αποτελεσματικότητα των στελεχών. Τα μέλη αυτής της "στρογγυλής τραπέζης" ήταν αναγνωρισμένα στελέχη από τους μεγαλύτερους κλάδους της οικονομίας. Οι θέσεις που αναπτύχθηκαν θα μπορούσα να πω ότι κάλυπταν σε μεγάλο βαθμό την έννοια της παραγωγικότητας ωστόσο το μεγαλύτερο ποσοστό των θέσεων αυτών αφορούσαν στον ηγέτη ενός οργανισμού και όχι στον ηγέτη και στα στελέχη του. Ένα μικρό μόνο ποσοστό των τοποθετήσεων αφορούσε τους επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων.

Με τις θέσεις που προσωπικά ανέπτυξα συμφώνησαν σχεδόν όλοι οι συμμετέχοντες. Οι θέσεις μου αυτές δεν περιορίστηκαν στον ηγέτη, αντίθετα προσπάθησα να αναπτύξω τα πεδία ευθύνης των επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων σε τέτοιο βαθμό που να καταδεικνύεται σαφώς ο τρόπος που αυτά τα στελέχη μπορούν να αγγίξουν το μέγιστο της παραγωγικότητας. Και βέβαια τις προεκτάσεις για ένα οικονομικό οργανισμό.

Τις θέσεις αυτές (συνοπτικά) θα ήθελα να μοιραστώ μαζί σας μέσα από το We Talk About Business. Και βέβαια με χαρά θα υποδεχτώ τις απόψεις σας!

Σαν φοιτητής αλλά και μετέπειτα, μελέτησα και μελετώ τις θέσεις των περισσότερων θεωρητικών, αλλά και practitioners, της ηγεσίας και του Management. Ένας από τους λόγους που μελέτησα και συνεχίζω να μελετώ Management και Ηγεσία είναι γιατί ανήκω ιδεολογικά στη σχολή που υποστηρίζει ότι η Διοίκηση αποτελεί τον τέταρτο συντελεστή παραγωγής. Μία θέση που οι Οικονομολόγοι απορρίπτουν καθώς εμμένουν στους τρεις βασικούς συντελεστές δηλαδή τη Φύση, την Εργασία και το Κεφάλαιο.

Οι θέσεις μου είναι σαφώς επηρεασμένες και από τον Peter Drucker. Οι θέσεις αυτού του μεγάλου του Management  έχουν επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό την επαγγελματική μου διαδρομή. Θέσεις τις οποίες προσπάθησα να εφαρμόσω για να διαπιστώσω  το βάθος και την έκταση της ορθότητάς τους.

Αναφορικά τώρα με την παραγωγικότητα των στελεχών, ακολουθούσα, ακολουθώ και θα ακολουθώ οκτώ βασικές αρχές.

1. Τι πρέπει να γίνει;

Η ερώτηση αυτή είναι εξαιρετικά σημαντική και συνήθως υποβάλλεται από τον ηγέτη ενός οργανισμού. Ωστόσο δεν είναι περιοριστική. Μπορεί κάλλιστα να υποβληθεί και από τους διευθυντές τμημάτων με σκοπό να "ανοίξουν" τα μέλη του τμήματος και να καταθέσουν τις απόψεις τους σχετικά με το πρέπει να γίνει ώστε ο οργανισμός να διανύσει το extra mile!
Εύκολα γίνεται αντιληπτό ότι η δύναμη της ερώτησης αυτής είναι τεράστια! Πρόκειται ουσιαστικά για μία ανοικτού τύπου ερώτηση η οποία εξ' ορισμού έχει το εξής χαρακτηριστικό: να ανοίγει τους συμμετέχοντες. Δίνει τη δυνατότητα να εκφραστούν ελεύθερα οι απόψεις όλων και πιστέψτε με, το αποτέλεσμα είναι θεαματικό. Δεν μπορείτε να φανταστείτε το πόσες αυθεντικές ιδέες και προτάσεις πέφτουν στο τραπέζι. Όχι από όλους όμως! Όχι! Και εκεί είναι η μεγαλύτερη έκπληξη! Υπερτιμημένα στελέχη  περιορίζονται στα τετριμμένα και πραγματικά είναι να απορεί κανείς!  Αντίθετα από στελέχη που δεν τους δίδεται συχνά η ευκαιρία να εκφράσουν τις απόψεις τους, έρχονται οι πιο αυθεντικές προτάσεις! Εννοείται ότι αυτός που υποβάλλει την ερώτηση θα πρέπει να κατέχει ένα μοναδικό χαρακτηριστικό, αυτό της ενεργητικής ακρόασης! Διαφορετικά η ερώτηση δεν έχει κανένα απολύτως νόημα!

2. Τι είναι καλό για τον οργανισμό; 

Επίσης μία πολύ δυνατή ερώτηση, του ίδιου τύπου και άμεσα συνδεδεμένη με την προηγούμενη. Τι είναι καλό για τον οργανισμό! Όχι τι είναι καλό για τον ηγέτη. Όχι τι είναι καλό για τα στελέχη, τους εργαζόμενους κλπ. Όχι! Τι είναι καλό για τον οργανισμό. Ούτως ή άλλος οι προεκτάσεις αυτού του ερωτήματος έχουν αντίκτυπο σε όλους τους stake holders ενός οργανισμού. Αυτό που είναι καλό για τον οργανισμό είναι καλό για όλους! Στην ουσία σε αυτή την ερώτηση μπορώ να πω ότι κρύβεται και η πεμπτουσία της θεωρίας του Machiavelli.  Εξετάζοντας και προσπαθώντας να ανακαλύψουν τα στελέχη τι είναι αυτό που πρέπει να γίνει ώστε να βελτιωθεί η απόδοση του οργανισμού, επί της ουσίας εξετάζουν τι πρέπει να γίνει για να υπηρετηθεί το συμφέρον ενός ευρύτερου συνόλου και όχι μονάδων, του ηγέτη ή των στελεχών μόνο!

3. Πλάνο δράσης.

Εξαιρετικά σημαντική αρχή! Τα στελέχη των λειτουργικών τμημάτων είναι επιφορτισμένα με την υλοποίηση των θεμάτων. Δεν αρκεί να απαντηθούν τα παραπάνω ερωτήματα μόνο. Θα πρέπει να καταγραφούν και να σχεδιαστεί προσεκτικά το πλάνο μέσω του οποίου θα εφαρμοστούν οι αποφάσεις που πάρθηκαν με την απάντηση των δύο παραπάνω ερωτημάτων. Διαφορετικά δεν υπάρχει νόημα. Είναι προτιμότερο να μην υποβληθούν ποτέ τα παραπάνω ερωτήματα και να αφήσουν τα πράγματα στην τύχη τους μένοντας πιστοί σε αυτό που συνήθως ακούγεται στους οργανισμούς: έτσι γίνονται τα πράγματα εδώ!! Αυτοί όμως οι οργανισμοί - και βέβαια αυτά τα στελέχη- δεν μπορούν να ζητούν βελτίωση της παραγωγικότητας. Δεν μπορεί αυτοί οι οργανισμοί να ζητούν να διανύσουν το extra mile! Προσοχή όμως! Το σχέδιο δράσης, αν συνταχθεί, θα πρέπει να είναι δυναμικό και όχι στατικό. Θα πρέπει συχνά να αναθεωρείται καθώς τα δεδομένα αλλάζουν συχνά. Το πλάνο πρέπει να υποδηλώνει πρόθεση αλλαγής και πορεία προς την κατεύθυνση αυτή. Όχι πάγια δέσμευση προς την τήρηση με βάση μόνο τα αρχικά δεδομένα. Η πρόθεση αλλαγής και η δέσμευση θα πρέπει να στηρίζεται σε επικαιροποιημένα στοιχεία και όχι στα αρχικά. Διαφορετικά ο κίνδυνος μη επιτυχούς υλοποίησης είναι μεγάλος και βέβαια τα αποτελέσματα για τον οργανισμό και τις προεκτάσεις του αναδεικνύονται σε μη θετικά.

4. Λήψη ευθύνης για τις ληφθείσες αποφάσεις.

Η λήψη ευθύνης των αποφάσεων δεν αποτελεί μία απλή διαδικασία. Δεν αρκεί κάποιος να πει ότι αναλαμβάνει την ευθύνη των αποφάσεων ή να οριστεί υπεύθυνος.  Αντίθετα αποτελεί μία εξαιρετικά σημαντική διαδικασία και από τη φύση της πολύπλοκη. Εξαιρετικά σημαντικό στοιχείο αποτελεί η επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων για την επιτυχή ολοκλήρωση του πλάνου δράσης. Εδώ τα κριτήρια θα πρέπει να είναι αυστηρά αντικειμενικά και η επιλογή διπλά αυστηρή. Μην ξεχνάμε ότι πρόκειται για το extra mile. Δεν πρόκειται για χάρες ούτε για ικανοποίηση politics που ενδεχομένως παρεισφρήσουν. Μιλάμε για αποτελεσματικότητα όχι για politics! Το πλάνο είπαμε πριν ότι θα πρέπει να είναι δυναμικό και να εξετάζονται συνεχώς τα νέα δεδομένα. Ένα από αυτά τα δεδομένα είναι και η αποτελεσματικότητα των στελεχών που έχουν επιλεγεί. Αν η αποτελεσματικότητα δεν εξυπηρετεί το πλάνο, τα στελέχη αυτά απομακρύνονται. Ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση και χρόνο! Αυτό απαιτείται! Και βέβαια delegation! Δεν είμαστε όλοι κατάλληλοι για τα πάντα. Δεν αποτελούμε φωστήρες του business. Αυτό θα πρέπει να το αναγνωρίσουμε και επίσης να αναγνωρίζουμε ότι κάποιος άλλος μπορεί να καταφέρει κάτι καλύτερα από εμάς! Τότε λοιπόν delegation! Μην ξεχνάτε, πρόκειται για το extra mile, όχι για politics, μικροσυμφέροντα και ψευτο εγωισμούς! Πρόκειται για το καλό του οργανισμού, για το extra mile!!
Τέλος, θα πρέπει να έχουμε κατά νου ότι καμία απόφαση δεν είναι σε ισχύ μέχρι να ενημερωθεί γι' αυτήν το σύνολο του οργανισμού. Οι υπεύθυνοι θα πρέπει να ενημερώσουν για τα εμπλεκόμενα πρόσωπα, τις αρμοδιότητες τους, το σκοπό και βέβαια τους χρονικούς περιορισμούς ή αλλιώς deadlines.


5. Επικοινωνία.

Μία από τις σημαντικότερες αρχές,  η επικοινωνία. Και επίσης ένα από τα συχνότερα σφάλματα που επιτελούνται! Το σύνολο, σχεδόν, του οργανισμού θα πρέπει να λάβει γνώση για τις αποφάσεις αυτές. Η επικοινωνία θα πρέπει να είναι οριζόντια και κάθετη. Το μυστικό για την επιτυχή υλοποίηση είναι τόσο η γνώση της πληροφορίας όσο και η ταχύτητα μετάδοσής της. Η πληροφόρηση θα πρέπει να προέρχεται από όλα τα διοικητικά στρώματα. Μην ξεχνάμε ότι μιλάμε για ένα δυναμικό πλάνο δράσης το οποίο καλείται να εφαρμόσει ο οργανισμός σε μία εξαιρετικά δυναμική αγορά. Τι παρατηρείται στην πράξη; πλημμελής, στην καλύτερη περίπτωση, επικοινωνία και μηδενική σχεδόν ανατροφοδότηση. Στις περιπτώσεις που υπάρχει μία σχετική ανατροφοδότηση προέρχεται από μερίδα και όχι από το σύνολο του οργανισμού. Σε τέτοιες συνθήκες, λυπάμαι το πλάνο δράσης έχει ήδη αποτύχει! Επειδή όμως όλοι έχουν δηλώσει την πρόθεση αλλαγής με στόχο το extra mile, γνωρίζοντας αυτά οφείλουν να το διορθώσουν, άμεσα για το καλό του οργανισμού.

6. Εστίαση στις ευκαιρίες, όχι στα προβλήματα.

Δεν θα αναπτύξω πολύ την αρχή αυτή. Όχι όσο την ανέπτυξα στη συζήτηση που συμμετείχα. Εδώ το θέμα είναι πως βλέπουν τα πράγματα τα στελέχη. Αν επικρατεί μία πεσιμιστική διάθεση και θεώρηση των πραγμάτων τότε η εστίαση είναι στο πρόβλημα. Πρέπει να υπάρξει όμως μία αλλαγή στην κουλτούρα αυτών των στελεχών. Πρέπει να αναγνωρίζουν αφενός ότι για το κάθε πρόβλημα υπάρχει λύση αφετέρου ότι υπάρχει ευκαιρία. Προσωπικά, όποτε βρίσκομαι μπροστά σε πρόβλημα φέρνω στο μυαλό μου τα κινέζικα ιδεογράμματα που χρησιμοποιούνται για την κρίση (πρόβλημα). Ποια είναι αυτά και τι υποδηλώνουν; Δείτε μόνοι σας!

Ας εστιάζουμε λοιπόν στην ευκαιρία! Όχι στο πρόβλημα!

7. Meetings.

Γράφοντας τον τίτλο αυτής της αρχής, κοντοστάθηκα λίγο. Έφερα στο μυαλό μου σε πόσα ανούσια meetings έχω συμμετάσχει και πόσες φορές άκουσα από συναδέλφους το θεϊκό: τελικά τι απόφαση πήραμε; Είναι τραγικό. Πολύωρα meetings χωρίς κανένα αποτέλεσμα. Και πως να υπάρχει αποτέλεσμα όταν είναι γεμάτα από  υπευθυνοανεύθυνα στελέχη που κατά τη διάρκεια του επιδίδονται σε ασκήσεις κινητού τηλεφώνου ή ηλεκτρονικού υπολογιστή.  Τα  μηνύματα φαίνεται που λαμβάνουν σε αυτές τις συσκευές είναι σημαντικότερα από το περιεχόμενο της συνάντησης!  Όπως αντιλαμβάνεστε το επίπεδο προσοχής είναι...... και η αρχική δήλωση πρόθεσης αλλαγής..... απλά μία δήλωση.  Όλα τα παραπάνω λοιπόν, απλά μπορείτε να τα ξεχάσετε!
Τα meetings, τα αποτελεσματικά meetings, θα πρέπει να έχουν συγκεκριμένη χρονική διάρκεια , συγκεκριμένη ατζέντα, εστίαση στα θέματα της ατζέντας και επόμενα βήματα. Τα meetings αποτελούν τον καθρέφτη του πλάνου δράσης και της αποτελεσματικότητας των στελεχών. Αν κάποιος θελήσει να σχηματίσει άποψη για την εξέλιξη του πλάνου αλλά και την αποτελεσματικότητα των στελεχών αρκεί να μπει ως παρατηρητής σε ένα meeting! Και μετά βεβαίως να αρχίσει τις απομακρύνσεις!

8. Εμείς Vs Εγώ! 

Γι' αυτήν την αρχή δεν νομίζω ότι χρειάζεται ιδιαίτερη ανάπτυξη και δεν θα το κάνω μιας και είμαι απόλυτα πεπεισμένος ότι αναγνωρίζετε τόσο τη δύναμη όσο και την αξία της. Θα περιοριστώ μόνο σε αυτό. Το εμείς έναντι του εγώ το αναγνωρίζουν μόνο στελέχη και ηγέτες και όχι ζαγαροστελέχη και ηγετίσκοι. Για τον ορισμό των ζαγαροστελεχών μπορείτε να ανατρέξετε στην ανάρτηση Όραμα και αξίες.

Συνοπτικά λοιπόν αυτές είναι οι θέσεις μου και η τοποθέτηση μου σε εκείνη τη συζήτηση. Ελπίζω να κατάφερα μέσα από τη σύνοψη αυτή να βάλω ένα λιθαράκι στην άποψή σας για την παραγωγικότητα των στελεχών.

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Οραμα και Αξιες: εννοιες γνωστες αλλα και τοσο μπερδεμενες!

Όλο και περισσότερο ακούμε στον κόσμο των επιχειρήσεων τις λέξεις Όραμα και Αξίες. Όλο και συχνότερα τα τμήματα επικοινωνίας των εταιρειών προσπαθούν να "περάσουν" στους εσωτερικούς τους πελάτες τις έννοιες αυτές. Πολλές φορές όμως ούτε οι ίδιοι οι πομποί του μηνύματος δεν έχουν κατανοήσει το τι ακριβώς επικοινωνούν. Από την άλλη, μεγάλο ποσοστό των πομπών δεν πιστεύει σε αυτό που εκπέμπει. Αν τους ρωτήσει κανείς, γιατί το επικοινωνείς αυτό; η απάντηση είναι στερεότυπη: έτσι γίνονται τα πράγματα εδώ (βλ. ανάρτηση Τάδε Έφη Αϊνστάιν).  Ας δούμε όμως τι θα έπρεπε να γνωρίζουν οι πομποί!!

Σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία επιτυχημένοι θεωρούνται οι οργανισμοί που έχουν σκοπό και αξίες, έννοιες που παραμένουν σταθερές στο χρόνο, ενώ οι στρατηγικές και πολιτικές τους τείνουν να προσαρμόζονται συνεχώς στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Η σπάνια ικανότητα τώρα να ισορροπήσεις  τη συνέχεια με την αλλαγή συνδέεται στενά με την ικανότητα να αναπτύξεις ένα όραμα. Αυτό παρέχει την κατεύθυνση στο τι πρέπει να αλλάξεις και στο τι πρέπει να κρατήσεις (Collins, JC. and Porras J.I., 1996). Επειδή λοιπόν το όραμα είναι μια από τις πλέον χρησιμοποιημένες λέξεις, αλλά και τις λιγότερο αντιληπτές παράλληλα, ας δούμε ποια είναι τα δομικά στοιχεία του. Σύμφωνα με τους Collin & Porras αυτό, το όραμα, αποτελείται από δύο στοιχεία: την βασική ιδεολογία και το ενορατικό μέλλον.

Η βασική ιδεολογία περιλαμβάνει τις βασικές αξίες και το βασικό σκοπό.  Είναι η κόλα που κρατά τον οργανισμό καθώς μεγαλώνει και αλλάζει. Οι Αξίες επίσης αναφέρονται  «ως ένα μικρό σύνολο από αρχές» οι οποίες μένουν αναλλοίωτες στο χρόνο! Οι οργανισμοί τείνουν να έχουν λίγες βασικές αξίες, οι οποίες συνήθως κυμαίνονται από τρεις έως πέντε. Είναι σημαντικό δε να τονίσουμε ότι άνθρωποι που πρέπει τελικά να μένουν σε έναν οργανισμό είναι αυτοί που είναι συμβατοί με τις κύριες αξίες του οργανισμού.

Αυτό το τελευταίο βέβαια δεν ισχύει, μη γελιόμαστε! Αυτοί που είναι συμβατοί με τις αξίες του οργανισμού συνήθως φεύγουν γιατί πολύ απλά είναι η πλειονότητα!  Παράδοξο έ; δεν είναι και τόσο αν το σκεφτείτε από την σκοπιά του Paretto. Η πλειονότητα λοιπόν εκφράζει τις βαθμίδες των μεσαίων στελεχών και κάτω. Το 80% δηλαδή ενός οργανισμού. Η μειονότητα τώρα εκφράζει ένα μικρό μέρος των μεσαίων στελεχών και της ανώτατης διοίκησης, το 20% δηλαδή. Αναλογιστείτε λοιπόν. Ποιο μέρος είναι το ισχυρότερο; προφανώς όχι το 80%, κάτω από αυτές τις συνθήκες. Θα κατανοήσετε πλήρως τον συνειρμό στη συνέχεια του άρθρου! 

Συνεχίζοντας, το τραγικό βέβαια δεν είναι τόσο στη συμβατότητα όσο στην ικανότητα να αντιλαμβάνονται τις αξίες και να αποτελούν πρεσβευτές των αξιών αυτών. Αυτοί φεύγουν. Οι υπόλοιποι που μένουν πάσχουν από τις ασθένειες που θα αναφέρω παρακάτω. 

Ο σκοπός που είναι το δεύτερο στοιχείο της ιδεολογίας αποτελεί το βασικό λόγο ύπαρξης του οργανισμού. Ένας αποτελεσματικός σκοπός αντανακλά τα ιδεώδη κίνητρα των ανθρώπων να κάνουν τη δουλειά τους. Δεν εκφράζει μόνο τις εκροές των οργανισμών ή τις ομάδες - πελατών αλλά πιάνει την ψυχή του οργανισμού. Εμπνέει την αλλαγή.

Το όραμα εκφράζει τις προσδοκίες και τα όνειρα των μελών του οργανισμού για το μέλλον του. Περιγράφει τα γενικά χαρακτηριστικά μιας επιθυμητής-ιδανικής- κατάστασης του οργανισμού στο μέλλον.

Το όραμα του οργανισμού παίζει κεντρικό ρόλο στην επίτευξη χρήσιμων αλλαγών, αφού βοηθά να κατευθύνονται, να ευθυγραμμίζονται και να εμπνέονται οι ενέργειες ενός μεγάλου αριθμού ατόμων. Αν δεν υπάρχει το κατάλληλο όραμα μια προσπάθεια αλλαγής μπορεί εύκολα να μετατραπεί σε μια σειρά από προγράμματα που προκαλούν σύγχυση, είναι ασυμβίβαστα μεταξύ τους και χρονοβόρα και οδηγούν προς λάθος κατεύθυνση ή στο πουθενά (Kotter, J.P., 1996).

Αν δεν υπάρχει τώρα το όραμα που θα κατευθύνει τη λήψη αποφάσεων, κάθε επιλογή που αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι μπορεί να εξελιχθεί σε μια ατέρμονη συζήτηση. Οι πιο ασήμαντες αποφάσεις μπορούν να δημιουργήσουν έντονες διαμάχες που απομυζούν την ενεργητικότητα και καταστρέφουν το ηθικό. Σε ανεπιτυχείς προσπάθειες μετασχηματισμού, η διοίκηση έχει κάποιες φορές μία αίσθηση προς τα που βαδίζει, αλλά η πορεία είναι τόσο περίπλοκη ή ασαφής που παύει να είναι αποτελεσματική.

Στο πλαίσιο των αλλαγών, το όραμα μπορεί να έχει καθοριστική επίδραση μόνο όταν μπορεί να μεταδοθεί στους εργαζομένους αποτελεσματικά (βλ ανάρτηση Περί Ηγεσίας). Αν δεν μεταδοθεί πειστικά και στην έκταση που πρέπει είναι βέβαιο ότι οι εργαζόμενοι δεν θα "συγκινηθούν" με την εφαρμογή τέτοιων προγραμμάτων αλλαγών.

Η μετάδοση του οράματος πρέπει να γίνεται με λόγια και με έργα. Κατά κανόνα τα έργα είναι η πιο ισχυρή μορφή μετάδοσης. Εδώ βέβαια, σε αυτό το σημείο, δεν μπορώ να μην αναφέρω τη ρήση του Θουκυδίδη: Οι Έλληνες είμαστε θεατές των λόγων και ακροατές των έργων! Θέλει ιδιαίτερη μεταχείριση η μετάδοση του οράματος. Δεν αποτελεί μία εύκολη διαδικασία και σίγουρα δεν μπορεί να γίνει από "ηγετίσκους"!

Από την άλλη είναι γεγονός ότι τίποτα δεν υπονομεύει περισσότερο την αλλαγή από την συμπεριφορά προσώπων της ανώτατης διοίκησης, η οποία δεν συνάδει μ' αυτά που διακηρύσσει προφορικά. Λογικό είναι ότι οι εργαζόμενοι δεν θα δείξουν προσοχή σε κάτι το οποίο δεν έχει τονιστεί επαρκώς και το οποίο δεν έχει γίνει τρόπος ζωής και σκέψης μέσα στον οργανισμό, και πρώτα από όλους σε αυτούς που διακηρύσσουν την αλλαγή. Πως θα γίνει μέρος της κουλτούρας; Αυτό είναι δουλειά του Ηγέτη. Προσοχή όμως, μιλάμε για Ηγέτη και όχι ηγετίσκους. Ο Γκάντι είχε πει: Θα πρέπει να είσαι η αλλαγή που θέλεις να έρθει! Αυτό σημαίνει πολύ απλά ότι αν ο Ηγέτης δεν υποστηρίζει με λόγια και έργα το όραμα που υποτίθεται ότι θέτει / έχει τότε τι συζητάμε; για μάντολες; 

Κάτω από αυτές τις συνθήκες σαν βαρύγδουπες δηλώσεις ακούγονται τόσο οι αξίες όσο και το όραμα σε έναν οργανισμό. Έτσι, όπως όλοι καταλαβαίνουμε, η κουλτούρα ενός οργανισμού δεν αλλάζει. Ξέρετε τι ισχύει στην πράξη; Κάνει την εμφάνιση της η κώφωση και μαζί με αυτή η αδελφή της η τύφλωση. Όχι όμως με την κυριολεκτική έννοια των παθήσεων αυτών. Λίγο μεταλλαγμένες. Ακούω και βλέπω ότι θέλω. Ακούω θετικά προσκείμενα στελέχη στο όραμα και βλέπω στρατιώτες του οράματος το υπόλοιπο στελεχιακό δυναμικό, όλων των βαθμίδων. Πλάκα κάνουμε ε; Μα είναι δυνατόν; Είναι δυνατόν να πιστεύουμε ότι με τύφλωση και κώφωση θα αλλάξει τίποτα; Το Όραμα απαιτεί τομές. Και τομές γίνονται μόνο από όσους μπορούν να τις υποστηρίξουν!

Και τι σημαίνει αυτό; Η πρώτη τομή είναι αυτή που ο Ηγέτης κάνει στον εαυτό του. Δεν μπορεί άλλα να διακηρύσσει και άλλα να πράττει! Δεν γίνεται! σε νοήμονες απευθύνεται όχι σε ζαγάρια. Να οριοθετήσουμε τα ζαγάρια; ας το κάνουμε! Ζαγάρι σε έναν Οικονομικό Οργανισμό καλώ τα στελέχη εκείνα που πάσχουν από κώφωση και τύφλωση ηθελημένα. Και τι εννοώ!  Αυτά τα στελέχη που ελλείψει ικανοτήτων επιδίδονται στο άθλημα του Yes Men! Αυτά κάνουν τη ζημιά. Βέβαια, η συντήρηση ζαγαροστελεχών καλύπτει βασικές ανάγκες του Ηγέτη. Για την ακρίβεια καλύπτουν ανάγκες του ηγετίσκου καθώς ο Ηγέτης δεν έχει ανάγκη από τέτοιου είδους ζαγαροστελέχη!  Αντιλαμβάνεστε νομίζω πλήρως! 

Έτσι, κάπου εκεί χαμένοι στη μετάφραση μιλάμε καθημερινά για Αξίες και Όραμα χωρίς να γνωρίζουμε για τι ακριβώς μιλάμε και το κυριότερο; Την αξία τους για έναν οργανισμό. Δεν είναι έννοιες κενού περιεχομένου. Έχουν πολλή μεγάλη σημασία και επιδρούν καθοριστικά όχι μόνο στην ανάπτυξη ενός οργανισμού. Όχι! Επιδρούν καθοριστικά και στην επαγγελματική υγεία των εμπλεκομένων. Μη ρίχνουμε το ανάθεμα στις έννοιες αυτές. Να το πω απλά. Αν κάποιος πάρει ένα κατσαβίδι και προσπαθήσει να ξεβιδώσει μία βίδα και δεν τα καταφέρει. Φταίει το εργαλείο; Προφανώς όχι. Η ικανότητα και γνώσεις του χρήστη ευθύνονται και όχι το εργαλείο. Ακριβώς το ίδιο συμβαίνει και με τις έννοιες που συζητάμε. Αν δεν "δουλέψουν" δεν φταίνε οι έννοιες. Αλλού πρέπει να αναζητήσουμε τα αίτια της αναποτελεσματικότητας! 

Κλείνοντας, πόσες φορές δεν έχετε ακούσει τις φράσεις: Μα.. δεν συνάδει με τις αξίες της εταιρείας μας, Μα... αντίκειται τέτοια συμπεριφορά στις αξίες της εταιρείας μας κλπ κλπ μάντολες; Γιατί χαρακτηρίζω αυτές τις φράσεις μάντολες; Θα σας πω αμέσως! Γιατί στο μεγαλύτερο ποσοστό εκφράζονται από άτομα τα λόγια και έργα των οποίων διαρκώς και επανειλημμένως, κάτι σαν τους  serial killers, αντίκεινται και καταστρατηγούν τις αξίες αυτές. Τείνουν όμως να τις χρησιμοποιούν κατά το δοκούν! Οι έννοιες ευθύνονται λοιπόν; 

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Οι πεντε ερωτησεις του Peter Drucker!

Ιδού τα πέντε ερωτήματα που κάθε οργανισμός πρέπει να απαντά κατά το ξεκίνημα του σχεδιασμού του. Οι απαντήσεις στα ερωτήματα αυτά θε πέπει να δίνονται από ομάδα στελεχών  αντικειμενικά και με χρήση μετρήσιμων στοιχειών.
Ιδανικά τα αποτελέσματα θα πρέπει να γίνονται cross με τα αποτελέσματα των απαντήσεων στις ίδιες ερωτήσεις για τους βασικούς ανταγωνιστές του οργανισμού.

Read More

Quotes by Peter Drucker

Προφανώς έχει γίνει ήδη αντιληπτό ότι θεωρώ τον Peter Drucker μία από τις μεγαλύτερες προσωπικότητες στην επιστήμη του Management. Στο παρακάτω βίντεο θα βρείτε συγκεντρωμένα μερικά από τα σημαντικότερα quotes αυτού του μεγάλου της επιστήμης του Management.

Read More

Περι Ηγεσιας...

Ένα θέμα που έχει απασχολήσει ιδιαίτερα τόσο Ακαδημαϊκούς όσο και την Επιχειρηματική κοινότητα -σε παγκόσμιο επίπεδο-είναι αυτό της Ηγεσίας. Εκατοντάδες άρθρα έχουν δημοσιευτεί σχετικά με τον ορισμό της ηγεσίας, τα χαρακτηριστικά του ηγέτη.....

Ο πατέρας της οργάνωσης Peter Drucker αναφέρθηκε εκτενώς στο θέμα προσδιορίζοντας τις διαφορές μεταξύ Manager & Ηγέτη αναφέροντας ότι ο Ηγέτης κάνει τα σωστά πράγματα ενώ ο Manager κάνει τα πράγματα σωστά!

Σημαντική πληροφόρηση μπορεί να λάβει ο αναγνώστης σχετικά με τις διαφορές αλλά και τα χαρακτηριστικά από το εξαιρετικό άρθρο που είχε δημοσιευθεί στο περιοδικό Επιστημονικό Marketing. http://www.epistimonikomarketing.gr/manatzer-i-igetis/.

Το ερώτημα που τίθεται είναι το πώς ο φωτισμένος ηγέτης συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας (και των 2 στοιχείων που την αποτελούν) ενός οργανισμού στην Ελλάδα σήμερα;

Και βεβαίως ένα δεύτερο ερώτημα είναι αν υπάρχουν φωτισμένοι ηγέτες που γνωρίζουν να κάνουν τα σωστά πράγματα ή απλώς μιλάμε για Managers που οικειοποιούνται τα χαρακτηριστικά και ρόλο του Ηγέτη;

Το να αναπαράγουμε τα χαρακτηριστικά του Ηγέτη μάλλον θα ήταν κουραστικό! Ούτως ή άλλως υπάρχουν αμέτρητες βιβλιογραφικές πηγές σχετικά με το θέμα. Ωστόσο θα πρέπει να σταθούμε σε ορισμένα από αυτά προκειμένου να απαντηθούν τα παραπάνω ερωτήματα. Το πρώτο και βασικότερο χαρακτηριστικό που πρέπει να έχει ένας Ηγέτης είναι η δυνατότητα να εμπνέει τα μέλη της ομάδας του.  Θα πρέπει να είναι σε θέση να μεταδίδει το Όραμα με τρόπο που τα μέλη της ομάδας να αισθάνονται έτοιμα να χτίσουν πάνω σε αυτό. Με άλλα λόγια ο Ηγέτης θα πρέπει να έχει τη δυνατότητα να κάνει το Όραμα του ενός να γίνεται Όραμα των πολλών! 

Ένα δεύτερο βασικό στοιχείο είναι αυτό της Εμπιστοσύνης.  Ο τρόπος που συμπεριφέρεται ο ηγέτης θα πρέπει να είναι τέτοιος που να εμπνέει την εμπιστοσύνη στην ομάδα του. Η απόκτηση της εμπιστοσύνης είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τη μεταλαμπάδευση του Οράματος. Η συμπεριφορά του θα πρέπει να έχει χαρακτηριστικά Αντικειμενικής Δικαιοσύνης  και αξιοκρατίας. Δεν είναι απαραίτητο ο Ηγέτης να είναι ευγενικός. 

Αντίθετα θα πρέπει να είναι σκληρός όταν πρέπει! Υιοθετώντας τα λόγια του Jack Welch "Ο κάθε ένας θα πρέπει να έχει δίκαιη μεταχείριση σε έναν οργανισμό, όμως ο κάθε ένας θα πρέπει να έχει διαφορετική μεταχείριση σε έναν οργανισμό" καταδεικνύεται επακριβώς η έννοια της δίκαιης μεταχείρισης.

Τέλος, ο ηγέτης θα πρέπει να είναι αμερόληπτος και με ορθή κρίση. Ευμετάβλητος ηγέτης τόσο στις αποφάσεις του όσο και στην κρίση του δεν είναι δυνατόν να κρίνει με αντικειμενικά κριτήρια και ως εκ τούτου οι αποφάσεις του δεν μπορεί να χαρακτηρίζονται αξιοκρατικές.  Αυτό οδηγεί σε απώλεια ή αδυναμία απόκτησης εμπιστοσύνης και κατ' επέκταση δυσκολία στη μεταλαμπάδευση του Οράματος. 

Αν θέλαμε να βάλουμε μία "κεφαλίδα" στα παραπάνω προκείμενου να αποδοθεί το νόημα, θα βάζαμε "Έμφαση στον Ανθρώπινο Παράγοντα". 

Ηγέτες με τα παραπάνω χαρακτηριστικά, απαντώντας στο πρώτο ερώτημα,  είναι σε θέση όχι μόνο να αυξήσουν τους δείκτες παραγωγικότητας ενός οργανισμού. Είναι σε θέση να γιγαντώσουν τον οργανισμό. Η διοίκηση, ως τέταρτος συντελεστής παραγωγής, μπορεί μέσω εμπνευσμένης ηγεσίας να αξιοποιήσει με τον πλέον αποδοτικό τρόπο τους υπόλοιπους τρεις συντελεστές δίνοντας όμως έμφαση στον παράγοντα εργασία, δηλαδή στον ανθρώπινο παράγοντα! Αυτονόητο είναι ότι σε οικονομικές συγκυρίες, όπως αυτή που βιώνει η Ελλάδα σήμερα, οργανισμός που διοικείται από φωτισμένους ηγέτες όχι μόνο διαφοροποιείται, είναι μπροστά από την εποχή του θα έλεγα. Συνεπώς έχει θέσει τον εαυτό του- ο οργανισμός- εκτός οικονομικής συγκυρίας!! 

Στο δεύτερο ερώτημα τώρα η απάντηση συνδέεται με τα παραπάνω. Σίγουρα υπάρχουν και στην Ελλάδα, στον επιχειρηματικό κόσμο τουλάχιστον. Λίγοι, αλλά υπάρχουν. Στον αντίποδα βέβαια υπάρχουν πάρα πολλοί Managers που καπηλεύονται το χάρισμα του Ηγέτη. Πως; θεωρώντας εαυτόν Ηγέτη. Δυστυχώς όμως η Ηγεσία και το χάρισμα αυτής δεν είναι κάτι που ο καθένας μπορεί να οικειοποιηθεί.  Όλοι όσοι διοικούν κρίνονται καθημερινά και βέβαια η μεγαλύτερη κρίση έρχεται στο τέλος. Από τι; Από την κληρονομιά που αφήνουν πίσω τους!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More