Η ώρα των Πραγματικών Ηγετών

Η Ελλάδα χωρίς αμφιβολία βιώνει ένα καθημερινό Γολγοθά. Έναν οικονομικό Γολγοθά χωρίς ιστορικό προηγούμενο. Κάποιος ίσως πει ότι η κρίση του 1930 ήταν παρόμοια. Αν όμως εμβαθύνει και μελετήσει τα δομικά στοιχεία της κρίσης αυτής και τα συγκρίνει με τα τωρινά δομικά στοιχεία τότε θα κατανοήσει απόλυτα τις διαφορές.

Τα μόνα κοινά στοιχεία που προκύπτουν, σε αναλογία βέβαια, είναι αυτά των αριθμών. Αριθμός ανέργων, αριθμός κλεισίματος επιχειρήσεων, αναλογία χρέους προς ΑΕΠ κλπ.

Αυτό που διαφοροποιεί την τωρινή κρίση στην Ελλάδα με την τότε μεγάλη κρίση είναι η προοπτική! Προοπτική ανάπτυξης και εξόδου με συνεπακόλουθο τη σταδιακή αποκατάσταση των βλαβών.

Στην Αμερική του 1930 τα χρηματιστήρια κατάφεραν να "πιάσουν" τιμές προ κρίσης 25 χρόνια μετά το κραχ. Στην Αμερική του 1930 οι κυβερνώντες απο τη μία πλευρά και οι επιχειρήσεις απο την άλλη προέβησαν, μετά το αρχικό σοκ, σε διορθωτικές κινήσεις με ένα και μόνο στόχο. Την οικονομική επανόρθωση και ανάπτυξη!

Στην Ελλάδα τα πράγματα δεν φαίνεται να κινούνται προς αυτή την κατεύθυνση. Από τη μία πλευρά οι κυβερνώντες δεν φαίνεται να έχουν τη διάθεση, αλλά καθώς προκύπτει, ούτε την ικανότητα να προχωρήσουν προς αυτή την κατεύθυνση. Ουσιαστικά, με πράξεις και όχι με λόγια! Ως προς τη διάθεση ας μην ξεχνάμε ότι ο δρόμος προς την κόλαση είναι στρωμένος με αγαθές προθέσεις, σαν αυτές που εξαγγέλλονται στα προεκλογικά προγράμματα και ομιλίες των κομμάτων!

Παραδοσιακά το κράτος καταναλώνει πλούτο, δεν παράγει. Ο ρόλος του στο επιχειρείν είναι περισσότερο ρυθμιστικός και λιγότερο ουσιαστικός με την έννοια της συμμετοχής στην παραγωγή πλούτου. Στην Ελλάδα σήμερα ο ρυθμιστικός αυτός ρόλος έχει εξελιχθεί σε κάτι τελείως διαφορετικό. Οχι απλά δεν ρυθμίζει, αλλά προχωρά σε πλήρη απορρύθμιση τόσο με τη συνεχή αύξηση της φορολογίας, φυσικών και νομικών προσώπων, όσο και με την ανυπαρξία επενδυτικών και αναπτυξιακών μέτρων. Εξελίσσεται καθημερινά σε ένα φορέα που απομυζεί την οικονομική δυνατότητα του πληθυσμού και των επιχειρήσεων σκεπτόμενος μόνο πώς θα εισπράξει περισσότερα παρέχοντας όλο και λιγότερα! Προσωπικά θεωρώ ότι το κράτος αυτό σήμερα προσομοιάζει με τη βδέλλα!

Οπότε ο ένας πυλώνας είναι εξ’ ορισμού εκτός. Μένει ο δεύτερος και κατά την άποψή μου σημαντικότερος. Το ελληνικό επιχειρείν, οι επιχειρηματίες και τα στελέχη τους, το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων μας.

Πολίτες και αυτοί της χώρας αυτής βάλλονται καθημερινά από την ανυπαρξία του ελληνικού κράτους, ενός κράτους που όπως είπαμε πριν απομυζεί καθημερινά σαν μία βδέλλα που δεν μπορούμε να αποτινάξουμε από πάνω μας. Μέχρι πότε όμως θα μπορεί να ισχύει αυτό; Μέχρι πότε αυτή η βδέλλα θα είναι προσκολλημένη πάνω μας επιτελώντας το έργο για το οποίο δημιουργήθηκε, την αφαίμαξη δηλαδή!

Οι επιχειρήσεις πρέπει να αναλάβουν ενεργό ρόλο στην αναμόρφωση του οικονομικού περιβάλλοντος. Αυτός είναι και ο ρόλος τους άλλωστε! Οι Ηγέτες των επιχειρήσεων αυτών, που έχουν μείνει στην Ελλάδα και προσπαθούν να επιβιώσουν με μεθόδους όπως το downsizing σε όλα τα επιχειρησιακά πεδία θα πρέπει να προχωρήσουν στην υιοθέτηση και υλοποίηση επιθετικών και αναπτυξιακών στρατηγικών και όχι στρατηγικών συντήρησης. Οι στρατηγικές αυτές, συντήρησης, έχουν βραχυπρόθεσμα θετικά αποτελέσματα σε ορισμένους μόνο δείκτες των εταιρειών, όπως για παράδειγμα των δεικτών λειτουργίας, operational costs, και μηδαμινής αύξησης των δεικτών μικτής κερδοφορίας. Και πραγματικά είναι μηδαμινή η αύξηση καθώς το μικρό ποσοσστό αύξησης που σημειώνεται στους δείκτες μικτής κερδοφορίας προέρχεται κυρίως από τη μείωση άλλων δεικτών που είναι σημαντικοί για την επιβίωση μίας εταιρείας. Δείκτες όπως του ετήσιου κύκλου εργασιών, της ποιότητας της απασχόλησης και ως εκ τούτου της ποιότητας της διάδρασης μεταξύ εταιριών και των stake holders κλπ.

Τεχνοκρατικά μπορώ να αντιληφθώ τις θέσεις ή σκέψεις πίσω από την απόφαση υιοθέτησης στρατηγικής downsizing. Σε τι διαφέρει όμως αυτή η λογική και η υιοθέτησή της από τη λογική του κράτους; Δεν διαφέρει σε τίποτα. Απλά το μέγεθος μεταβάλλεται. Όπως το κράτος έτσι και επιχειρήσεις που ακολουθούν αυτή τη στρατηγική μειώνουν τους πόρους τους με αποτέλεσμα τη νψευδαίσθηση ανάπτυξης. Για ποια ανάπτυξη μιλάμε όταν έχει απολεσθεί το 30 έως 50% του ετήσιου κύκλου εργασιών και μεριδίων αγοράς με αντάλλαγμα 1 ή 2 ή και 3 ποσοστιαίες μονάδες αύξησης του μικτού κέρδους; Και βέβαια αρκεί να δει και να συγκρίνει κάποιος τα μεγέθη αυτά σε απόλυτα νούμερα. Ούτως ή άλλως τα απόλυτα μεγέθη μετράνε και όχι τα ποσοστά!

Κάποιος ίσως σκεφτεί. Μα πως αλλιώς θα επιβιώσουμε; Το κράτος λειτουργεί αποτρεπτικά σε κάθε έννοια και προσπάθεια ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Επιχειρήσεων που στόχο και σκοπό έχουν τη δημιουργία κέρδους. Ναι σωστά το κράτος λειτουργεί αποτρεπτικά. Είναι κοινή παραδοχή όλων ότι βάζει συνεχώς εμπόδια και το περιβάλλον στην Ελλάδα δεν είναι εύκολο για το επιχειρείν. Πότε όμως ήταν; Το να δραστηριοποιείται μιά εταιρεία στην Ελλάδα δεν ήταν ποτέ εύκολο. Πάντοτε υπήρχαν προσκόμματα και δυσκολίες. Από την άλλη οι ηγέτες των εταιρειών ας σκεφτούν λίγο τη διαδρομή τους. Έγιναν ηγέτες μέσα από μια διαδρομή δύσκολη, στις περισσότερες των περιπτώσεων, και πηγαίνοντας αντίθετα από το ποτάμι. Πηγαίνοντας κόντρα στις δυσκολίες που καθημερινά ανέκυπταν. Στηριζόμενοι μόνο στο όραμά τους. Στηριζόμενοι μόνο στις αξίες τους. Και τελικά στηριζόμενοι στους ανθρώπους τους. Αυτό είναι οι επιχειρήσεις. Αυτοί είναι οι παράγοντες επιτυχίας. Δεν είναι σε καμία περίπτωση η μεμψιμοιρία και η διατήρηση στάσης αναμονής. Αυτά μόνο αντίθετο αποτέλεσμα μπορούν να έχουν.

Απαιτείται από τους ηγέτες των εταιρειών να συνέλθουν από το παρατεταμένο σοκ. Να κάνουν αυτό που ξέρουν καλύτερα από τον καθένα. Να δώσουν ξανά όραμα και να προχωρήσουν μπροστά. Όπως μόνο αυτοί ξέρουν, όπως το έκαναν στο παρελθόν. Τότε και μόνο τότε θα επιστρέψει η προσδοκία. Η ελπίδα δεν έρχεται με χρώμα ούτε με βαρύγδουπα λόγια και απατηλές υποσχέσεις. Έρχεται με Όραμα, με Αξίες και τελικά με Πράξεις! Πράξεις που μόνο οι ηγέτες μπορούν να υλοποιήσουν. Και με δεδομένο το έλλειμμα ηγεσίας σε πολιτικό επίπεδο απομένουν οι επιχειρηματικοί ηγέτες, τόσο σε επίπεδο εταιριών όσο και σε επίπεδο προσώπων.

Το επιχειρείν είναι αυτό που θα βγάλει τη χώρα από το τέλμα. Κανένας πολιτικός, καμία πολιτική παράταξη. Αν το κράτος συμπλεύσει έχει καλώς διαφορετικά μόνο το επιχειρείν έχει τη δυνατότητα αυτή. Μόνο οι ηγέτες των εταιρειών που ανδρώθηκαν μέσα από δυσκολίες και γνωρίζουν πώς στην εποχή της κρίσης χρειάζεται περισσότερο η ηγεσία και όχι τόσο στην εποχή της ευημερίας. Ας αποδείξουμε όλοι οι εμπλεκόμενοι ότι ο βασιλιάς δεν είναι γυμνός!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Αναδημοσίευση από capital.gr

Η ώρα των Πραγματικών Ηγετών

Read More

Are You a Producer or a Performer? On Line Test

Most senior executives are not fully aware that the shape of their career depends on the type of leader they are. Some people are predisposed to being producers: They are skilled at conceiving new ideas and bringing them to market. Others are consummate performers: They know how to optimize the known systems and products of an organization, and how to make the most of existing practices.

You might have the urge to fill both roles at once. After all, anyone who can launch a new product must have some ability as a performer. Similarly, most skilled performers also have some producer talent.  But it’s rare for one person to excel as both a producer and a performer  So if you’re aware of what you do best, you can more easily establish yourself in the most suitable environment, with the right complementary people, and map out your ideal role. You’ll also know when to ask for help.

Is it better to be a producer or a performer? Neither. These two types of high-potential talent are highly complementary. While researching their book, The Self-Made Billionaire Effect: How Extreme Producers Create Massive Value, John Sviokla and Mitch Cohen spoke to more than 100 self-made billionaires. They found that the majority of these talented entrepreneurs created value as half of a producer–performer pair. Examples include Apple’s Steve Jobs (producer) and Tim Cook (performer); or John Paul Mitchell Systems’ John Paul DeJoria (producer) and Paul Mitchell (performer).

Every successful business needs both high-potential producers and high-potential performers. Which one are you?

Κάντε το On Line Test Εδώ

Πηγή Strategy & Business 

Read More

Επιχειρηματική Κατάθλιψη!

Ολοένα και συχνότερα τον τελευταίο καιρό ακούμε για την αύξηση των επιπέδων / κρουσμάτων εμφάνισης κατάθλιψης στον πληθυσμό. Ψυχολόγοι κρούουν τον κώδωνα του κινδύνου και αναφέρουν συχνά πυκνά τα συμπτώματα και τα αίτια της κατάθλιψης.

Μέσα από όλες αυτές τις αναφορές μάθαμε και τους τύπους της κατάθλιψης. Μείζων Κατάθλιψη, Δυσθυμία, Διπολική Κατάθλιψη κλπ. Τα συμπτώματα βεβαίως των κλινικών αυτών μορφών κατάθλιψης και η ανάλυσή τους δεν αφορά αυτό το ιστολόγιο. Και να ήθελα δηλαδή να προχωρήσω σε τέτοιου είδους αναλύσεις δεν θα μπορούσα εξ ορισμού να το κάνω καθώς προφανώς στερούμαι γνώσης επί του αντικειμένου. :)

Ακούμε για όλα αυτά λοιπόν που κατά τους ειδικούς αποτελούν τη μάστιγα της εποχής και είναι αποτέλεσμα, σε μεγάλο βαθμό, της παρατεταμένης αρνητικής οικονομικής συγκυρίας που η χώρα μας βιώνει.

Ωστόσο, αυτό που σκεφτόμουν είναι ότι κανένας δεν αναφέρεται σε έναν άλλο τύπο κατάθλιψης. Έναν τύπο κατάθλιψης που δεν είναι επιστημονικά τεκμηριωμένος ωστόσο όμως υπάρχει. Βέβαια ο τύπος αυτός κατάθλιψης που έχω στο μυαλό μου δεν εμπίπτει στην αρμοδιότητα των κλινικών ψυχολόγων αλλά των εργασιακών ψυχολόγων οι οποίοι όμως δεν θα πρέπει να εξετάσουν το ζήτημα σε επίπεδο individulas αλλά στην ολότητά του. 

Προφανώς θα καταλάβατε ότι αναφέρομαι στην Επιχειρηματική Κατάθλιψη, όπως άλλωστε προδίδει και ο τίτλος του άρθρου.  Θα σκεφτείτε τώρα: Μα καλά πως του ήρθε αυτός ο όρος; μέσα από μία συζήτηση / ανάλυση του επιχειρηματικής πραγματικότητας σήμερα. Μέσα από συζήτηση λοιπόν γεννήθηκε αυτός ο όρος! 

Πραγματοποίησα μία σύντομη, όχι εκτενή η αλήθεια είναι, έρευνα στο google για τον όρο. Διαπίστωσα ότι δεν αναφέρεται πουθενά. Έτσι πήρα την απόφαση να τολμήσω μία μικρή ανάλυση του όρου με business  πάντα προσέγγιση. 

Ας εξετάσουμε τα δομικά στοιχεία της επιχειρηματικότητας. Σημειώνω δε ότι με τον όρο επιχειρηματικότητα δεν αναφέρομαι μόνο στους επιχειρηματίες αλλά και στα στελέχη. Αναφέρομαι στο σύνολο του οργανισμού. Αυτό μας ενδιαφέρει άλλωστε. 

Το πρώτο δομικό στοιχείο, κατά την άποψή μου, αποτελεί το Πάθος. Πάθος για δημιουργία Πάθος για εξέλιξη, Πάθος για τους συνεργάτες, Πάθος για τους πελάτες and the list goes on.! Με τι συνδέεται τώρα το πάθος; κατά την άποψή μου απορρέει από το Όραμα! αυτό είναι που θα τροφοδοτήσει το πάθος. Για να υπάρξει όραμα θα πρέπει να υπάρχει και μία σχετική σταθερότητα σε μακροοικονομικό επίπεδο. Σχετική όχι απόλυτη, καθώς απόλυτη σταθερότητα σε μάκρο ή μίκρο περιβάλλον δεν θα υπάρξει ποτέ. Όταν όμως δεν υπάρχει αυτή η σχετική σταθερότητα τότε το Όραμα αρχίζει να χάνει έδαφος. Και μαζί με αυτό εξανεμίζεται και το Πάθος! Πρώτο σύμπτωμα λοιπόν της επιχειρηματικής κατάθλιψης η έλλειψη / απουσία Οράματος και Πάθους! 

Το δεύτερο δομικό στοιχείο αποτελεί ο Σχεδιασμός.  Η σειρά είναι δεδομένη. Όραμα ➢Πάθος➢Σχεδιασμός. Η ύπαρξη Οράματος τροφοδοτεί το Πάθος και καταλήγει στον Σχεδιασμό.  Ελλείψει όμως σταθερότητας το πρώτο δομικό στοιχείο απουσιάζει και ως εκ τούτου η εμφάνιση του δεύτερου δομικού στοιχείου καθίσταται, σχεδόν, αδύνατη. Τι να σχεδιάσεις, για ποιον και με ποιο σκοπό; όσο προχωράμε και εγώ ο ίδιος διαπιστώνω την καθοριστικότητα της έλλειψης του πρώτου δομικού στοιχείου! Δεύτερο σύμπτωμα, θα έλεγα είναι, η έλλειψη/ απουσία  Σχεδιασμού. 

Τρίτο δομικό στοιχείο, η Κερδοφορία! Υπενθυμίζω τον ορισμό της επιχείρησης: η δημιουργία επαναλαμβανόμενων κερδών μέσω της ικανοποίησης των αναγκών υφισταμένων και δυνητικών πελατών.  Χμμμ! ποια κερδοφορία; τα πάντα συμπιέζονται το όραμα απουσιάζει και μαζί του το πάθος και ο σχεδιασμός. Ποια κέρδη; Όραμα Πάθος και Σχεδιασμός είναι εξαιρετικά σημαντικά στοιχεία. Τα κέρδη όμως πληρώνουν τους λογαριασμούς! Τρίτο λοιπόν σύμπτωμα η έλλειψη/ απουσία Κερδοφορίας! Το αποτέλεσμα των συμπτωμάτων; Επιχειρηματική Κατάθλιψη! 

ΟΚ, ίσως σκεφτεί κάποιος. Let’s make the long story short.  Τι κάνουμε; Κατά την άποψή μου η λύση βρίσκεται στα παρακάτω κινέζικα ιδεογράμματα. 

Ας υποθέσουμε ότι είμαστε σε κίνδυνο (κρίση). Υποθετικός κίνδυνος, πραγματικός; δεν έχει σημασία. Σημασία έχει η αναγνώριση της κατάστασης και η μετακίνηση του μυαλού μας από το πρόβλημα στη λύση (ευκαιρία). Θέμα attitude! Μετακινώντας το μυαλό μας στην ευκαιρία θα δώσουμε έδαφος ξανά στο Όραμα και το Πάθος θα Σχεδιάσουμε  εκ νέου και τότε θα μπορούμε να πούμε: Αντίο Επιχειρηματική Κατάθλιψη! 

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Στρατηγική για Στρατηγικούς Πελάτες- Coming Soon!

Η έννοια της Στρατηγικής ακούγεται ολοένα και περισσότερο στις μέρες μας. Στρατηγική διαπραγμάτευσης, Στρατηγική Marketing, Εταιρική Στρατηγική, Στρατηγική Επικοινωνίας... και ο κατάλογος ολοένα και μεγαλώνει!

Αναμφισβήτητα η ύπαρξη Στρατηγικής είναι καθοριστικής σημασίας για όλους τους οικονομικούς οργανισμούς, κερδοσκοπικούς και ΜΗ. Και ως καθοριστικής σημασίας χαρακτηριστικό o σχεδιασμός  και υλοποίηση είναι ιδιαίτερα επίπονη αλλά και πολύπλοκη διαδικασία.

Ιδιαίτερα σε ό,τι αφορά στους Στρατηγικούς Πελάτες η διαδικασία υλοποίησης της είναι εξαιρετικά υψηλής σημασίας καθώς, σε μεγάλο βαθμό, θα κριθεί η επιτυχία της Κεντρικής Εταιρικής Στρατηγικής. 

Το σεμινάριο, στο πλαίσιο αυτό, δεν απευθύνεται σε Key Account Managers. Απευθύνεται σε Διαχειριστές Στρατηγικών Πελατών. Σε Διαχειριστές που είναι εν  ενεργεία και εν δυνάμει «Στρατηγοί»! 

Coming Soon! Stay Tuned! 

Read More

Downsizing & Growth

Το Downsizing αποτελεί μέθοδο αναδιάρθρωσης των εταιρειών και πραγματοποιείται κυρίως σε δύο περιπτώσεις. Η πρώτη είναι αυτή της γενικευμένης αρνητικής οικονομικής συγκυρίας και η δεύτερη περίπτωση της ειδικευμένης, δηλαδή της αρνητικής οικονομικής απόδοσης ενός οργανισμού που λειτουργεί σε θετικό οικονομικό περιβάλλον. 

Στη σημερινή οικονομική συγκυρία, η οποία είναι παρατεταμένη, όλο και συχνότερα παρατηρείται το φαινόμενο του Downsizing στους οικονομικούς οργανισμούς.  

Μέσω του περιορισμού των εξόδων γίνεται προσπάθεια ανάκαμψης των οικονομικών δεικτών και κυρίως των δεικτών κερδοφορίας. 

Ενώ η μέθοδος είναι παλιά και εκτενώς χρησιμοποιημένη και ενώ τα αποτελέσματα στους υπόλοιπους δείκτες των εταιρειών είναι αποδεδειγμένα αρνητικά ωστόσο συνεχίζει να εφαρμόζεται! 

Παρόλα αυτά δεν λέω ότι είναι λάθος. Ούτως ή άλλως το θέμα αυτό εμπίπτει στο πλαίσιο της στρατηγικής που ακολουθεί ένας οργανισμός, της αρχικής ή της αναθεωρημένης......

Στο πλαίσιο λοιπόν που αποτελεί στοιχείο της γενικής στρατηγικής, τακτική δηλαδή, δεν μπορώ να ισχυριστώ ότι είναι λάθος. Το αντίθετο. Λάθος όμως θα είναι στην περίπτωση είτε που δεν αποτελεί τακτική είτε ακόμη χειρότερα δεν υπάρχει ολοκληρωμένη στρατηγική. 

Στις περιπτώσεις αυτές τα αποτελέσματα του Downsizing είναι καταστροφικά. Και δεν κινδυνολογώ καθόλου. Οι επιπτώσεις ενός Downsizing είναι πραγματικά καταστροφικές. Οι εταιρείες δεν είναι εύκολο να ανακάμψουν. Ιδιαίτερα σε επίπεδο πωλήσεων και διαμορφούμενων σχέσεων του οργανισμού.

Για ποιον λόγο ίσως αναρωτηθεί κάποιος. Ας το αναλύσουμε λίγο περισσότερο. Το Downsizing συνδέεται, κατά κύριο λόγο, με τη μείωση προσωπικού. Σωστά; Μείωση προσωπικού η οποία ωστόσο δεν συνεπάγεται και μείωση υποχρεώσεων αυτών που μένουν. Το αντίθετο. Οι εργασίες που προκύπτουν, ως αποτέλεσμα του Downsizing, θα ανατεθούν στα εναπομένοντα μέλη του οργανισμού. 

Αυτό με την σειρά του θα επιφέρει μία σειρά αλλαγών. Η κυριότερη είναι η μεταβολή στους δείκτες παραγωγικότητας. Όπερ σημαίνει αλλαγή τόσο στην αποτελεσματικότητα όσο και στην αποδοτικότητα! 

Τα προβλήματα θα αρχίσουν να διαφαίνονται αρχικά στις εσωτερικές ισορροπίες και στη συνέχεια στο εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας. Με λίγα λόγια οι αλλαγές αυτές θα επηρεάσουν το σύνολο των stakeholders των εταιρειών. Και βέβαια θα επηρεάσουν αρνητικά. Προσωπικά δεν έχω διαπιστώσει το αντίθετο, μέχρι σήμερα τουλάχιστον. 

Στις περισσότερες περιπτώσεις το Downsizing απλά πραγματοποιείται. Δεν ακολουθείται από κανένα σχέδιο ανάκαμψης επί του συνόλου των λειτουργιών. Παρατηρείται ανεπαίσθητη μεταβολή στους δείκτες κερδοφορίας και τότε το πόρισμα είναι ότι το αποτέλεσμα του Downsizing είναι θετικό. Αυτό όμως κρύβει ένα μεγάλο πρόβλημα. 

Ποιο είναι το πρόβλημα; Ας υποθέσουμε ότι μία τηλεόραση έχει 5 εκ pixels. Αυτά τα 5 εκ pixels λειτουργούν συμπληρωματικά το ένα στο άλλο και το αποτέλεσμα είναι μια ενιαία εικόνα, εικόνα που εμείς παρακολουθούμε. 5 εκ. Pixels λειτουργούν συμπληρωματικά και παράγεται εικόνα. Τι θα γίνει όμως αν εμείς εστιάσουμε στο 1 εκ pixels; Μπορούμε να δούμε όλη την εικόνα; ή να ισχυριστούμε ότι βλέπουμε όλη την εικόνα; Προφανώς όχι!  Γιατί έχουμε απομονώσει το 80%! ως εκ του τούτου.... Αυτό ακριβώς συμβαίνει και στους οικονομικούς οργανισμούς. Οι δείκτες κερδοφορίας, στη βελτίωση των οποίων εστιάζει το Downsizing, αποτελεί μέρος της εικόνας. Όχι το σύνολο! Και βέβαια στο πλαίσιο αυτό δεν μπορεί το business να χαρακτηριστεί sustainable! 

Ας το κάνουμε λίγο περισσότερο συγκεκριμένο. Ας πάρουμε για παράδειγμα έναν οργανισμό ο οποίος αποφασίζει να υλοποιήσει  Downsizing στα εξής στοιχεία του οργανισμού. Προχωρεί στη μείωση προσωπικού, στην μείωση των προσφορών προς τους πελάτες του, στην αλλαγή της πολιτικής διανομής κλπ. Κύριος στόχος της εταιρείας αυτής είναι η βελτίωση των δεικτών κερδοφορίας. 

Υποθέτουμε δε ότι οι παραπάνω ενέργειες, οι οποίες ουσιαστικά αποτελούν παρεμβάσεις / αλλαγές στο  business model του οργανισμού, πετυχαίνουν μία βελτίωση της κερδοφορίας κατά πέντε (5%) ποσοστιαίες μονάδες.  So far so good! 

Ας εξετάσουμε όμως και τους υπόλοιπους δείκτες, πχ των πωλήσεων. Στο ίδιο πλαίσιο υποθέτουμε ότι οι πωλήσεις κατέγραψαν πτώση της τάξης του 30%. Και επίσης η παραγωγικότητα (λόγω των αυξημένων αρμοδιοτήτων ανά εργαζόμενο, όπως προαναφέρθηκε) κατάγραψε αντίστοιχη πτώση. 

Η εικόνα τώρα είναι συνολική. Η αναδιάρθρωση κατέγραψε 5% βελτίωση των δεικτών κερδοφορίας (σε επίπεδο μικτού κέρδους) και 30% απώλειες πωλήσεων και παραγωγικότητας. Τα δύο μεγέθη που σημείωσαν αρνητικές αναπτύξεις είναι εξαιρετικά δύσκολο να ανακάμψουν. Και βέβαια πιθανή προσπάθεια ανάκαμψης θα κοστίσει πολλαπλά σε σχέση με το όφελος που δημιουργήθηκε! 

Αλλά και πάλι. Δεν λέω ότι είναι λάθος. Αν το Downsizing αποτελεί μέρος της συνολικής στρατηγικής της εταιρείας, που στην περίπτωση αυτή αποτελεί μέρος αναθεωρημένης στρατηγικής, τότε καλώς το επιχειρεί. Αν όμως αποτελεί μέρος τμήματος στρατηγικής χωρίς να λαμβάνει υπόψη άλλες παραμέτρους του Βusiness Μodel τότε καλό είναι να επανεξετάζεται. 

Κατά την άποψη μου οι οικονομικοί οργανισμοί που καλούνται να πάρουν τέτοιου είδους αποφάσεις θα πρέπει να εξετάζουν πρώτιστα το Management Model προσπαθώντας να εντοπίσουν πιθανές αλλαγές στα τέσσερα βασικά στοιχεία του. Εστιάζοντας αρχικά εκεί, οι οικονομικοί οργανισμοί είναι βέβαιο ότι μπορούν να αποκομίσουν σημαντικά οφέλη μετακινώντας ουσιαστικά τα στοιχεία του ακολουθούμενου Management Model από το παραδοσιακό μοντέλο σε εναλλακτικά μοντέλα. Συνήθως θα καταλήξουν, αναλόγως και του μεγέθους, στην υιοθέτηση αλλαγών που θα οδηγήσουν σε ένα Yβριδικό Mοντέλο Management. 

Συνήθως αλλαγές στο Management Model καθιστούν τις εταιρείες ιδιαίτερα ανταγωνιστικές απολαμβάνοντας οφέλη μη διακινδυνεύοντας την ανάπτυξη του οργανισμού. 

Αν κάποιος με ρωτήσει ποιος είναι ο εύκολος  δρόμος, η απάντηση είναι απλή και μονολεκτική: Downsizing. Στην περίπτωση όμως αυτή ξεχνάμε την ανάπτυξη! Η ανάπτυξη βγάζει από το τέλμα. Όχι το Downsizing!

Όπως αντιλαμβάνεστε το θέμα είναι πολυδιάστατο και δεν εξαντλείται σε μία ανάρτηση! 

Και βέβαια ο σωστός τίτλος του άρθρου δεν πρέπει να είναι Downsizing & Growth. Πρέπει να είναι Downsizing Vs Growth. 

Με χαρά θα υποδεχτώ τις απόψεις σας! 

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Ποιος είναι ο νικητής;

Νίκη! Μία έννοια γνωστή σε όλους. Μια έννοια που γεννά πλήθος συναισθημάτων σε αυτόν που τη βιώνει. Μια έννοια που συνήθως αφήνει μια ιδιαίτερα γλυκιά γεύση!

Είναι όμως πάντα έτσι; Και είμαστε πάντα σε θέση να αντιλαμβανόμαστε το πότε έχουμε μία καθαρή νίκη και το πότε έχουμε μια Πύρρειο νίκη; 

Είμαστε πάντα σε θέση να αντιλαμβανόμαστε το πραγματικό κόστος μίας νίκης; Και τελικά είμαστε σε θέση να αντισταθμίσουμε τα οφέλη που απορρέουν σε σχέση με το κόστος της; 

Πολλά τα ερωτήματα που καλούμαστε να απαντήσουμε. Πολλά και αναπάντητα καθώς, αντικειμενικά, κανένας από εμάς δεν τα θέτει στον εαυτό του. Ο στόχος είναι ένας. Η νίκη! Και μπρος στην κατάκτηση της δεν συνυπολογίζουμε κανένα κόστος! 

Έχοντας δώσει αρκετές "μάχες" έχω διαπιστώσει ότι σπάνια το κόστος μίας νίκης εκτιμάται. Και δεν αναφέρομαι μόνο σε επαγγελματικές νίκες. Όχι απαραίτητα. Μικρές ή μεγάλες "νίκες" κερδίζουμε καθημερινά σε όλες τις εκφάνσεις της ζωής μας. 

Τη στιγμή αυτή, τη στιγμή που γράφω αυτές τις γραμμές, μου έρχονται κατά νου όλες οι "νίκες" που έχω κατακτήσει. Και παράλληλα συμβαίνει κάτι μαγικό! Μου έρχονται στο νου και οι "ήττες" που έχω υποστεί, οι οποίες παρεμπιπτόντως είναι αρκετές! 

Ας βάλουμε όμως τα πράγματα σε μια σειρά. Είτε μιλάμε για μάχη είτε μιλάμε για πόλεμο το αποτέλεσμα είναι είτε νίκη είτε ήττα. Σωστά; Όταν επιλέγουμε τη μάχη που θέλουμε να δώσουμε προετοιμαζόμαστε για έναν και μόνο σκοπό. Τη Νίκη. Και συνήθως πείθουμε τον εαυτό μας ότι η νίκη αυτή είναι απαραίτητη για να.......... ποικίλουν οι λόγοι και διαφέρουν ανά περίπτωση! Τι σημαίνει αυτό; Ότι έχουμε ήδη κάνει το απαραίτητο setup, έχουμε δημιουργήσει το απαραίτητο attitude  ώστε να κατακτήσουμε το ζητούμενο. Ως εδώ καλά. Το  θέμα αρχίζει να γεννάται όταν το attitude επιδρά στη λογική. Τότε αυτό που συμβαίνει είναι να επέλθει η τύφλωση η οποία δεν μας επιτρέπει να διακρίνουμε αν πρέπει να κερδίσουμε τη νίκη αυτή ή όχι!

Και ακόμα χειρότερα. Όταν τελικά νικήσουμε δεν προχωράμε σε απολογισμό της νίκης. Μένουμε στη νίκη. Αυτό μπορεί να συμβαίνει για δυο λόγους. Ο πρώτος λόγος - και προφανής- είναι ότι δεν ενδιαφερόμαστε, αρκεί που νικήσαμε! Ο δεύτερος λόγος, ο λιγότερο συχνά απαντώμενος, είναι ότι αν προχωρήσουμε σε απολογισμό της νίκης ίσως καταλήξουμε ότι η νίκη αυτή είχε, συγκριτικά, μεγάλο κόστος. Τότε ίσως παραδεχτούμε στον εαυτό μας ότι Νικητής δεν είναι πάντα αυτός που Κερδίζει! 

Και  τότε θα κάνει την εμφάνισή του το χαρακτηριστικό που ονομάζεται « η κατάρα του νικητή»! Τι σημαίνει αυτό; ότι είτε δεν έπρεπε να κατακτήσουμε τη νίκη αυτή είτε ότι μπορούσαμε να την κατακτήσουμε με λιγότερες απώλειες και άρα με περισσότερα οφέλη! Τι συνεπάγεται μία τέτοια διαπίστωση σε βαθύτερο επίπεδο; η επιφάνεια, ο κύκλος, ο περίγυρος γενικά, θα μας θεωρεί νικητές. Βαθιά όμως μέσα σε αυτόν που θα προχωρήσει σε αυτή τη διαπίστωση η γεύση της νίκης δεν θα είναι και τόσο γλυκιά. Και όσο περισσότερες οι απώλειες στο βωμό επίτευξης της νίκης, όσο βαθύτερη η διαπίστωση, τόσο περισσότερο δυσβάσταχτο το συναίσθημα της κατάρας του νικητή!

Θα αναρωτηθεί κανείς τώρα. Και τι πρέπει να κάνω; να μην δίνω καμία μάχη; να μην στοχεύω στη νίκη; και βέβαια όχι είναι η απάντηση. Αυτό που πρέπει να κάνουμε είναι να επιλέγουμε τις μάχες που καλούμαστε να δώσουμε. Τα κριτήρια είναι υποκειμενικά. Η μάχη που δεν είναι σημαντική για εμένα για κάποιον άλλον είναι εξαιρετικά υψηλής σπουδαιότητας. Στο πλαίσιο αυτό, το κοινό χαρακτηριστικό είναι ένα. Όσοι καλούνται να δώσουν μάχη, σε όποιο επίπεδο, δεν θα πρέπει να επιτρέπουν την εμφάνιση της τύφλωσης. Δεν θα πρέπει να επιτρέπουν στο πάθος να γίνεται εμμονή και να επικρατεί της λογικής. Γιατί τότε οι απώλειες μας θα είναι συγκριτικά μεγαλύτερες από το μέγεθος της νίκης.

Θα αναρωτηθεί, ξανά, κάποιος. Μα είναι δυνατόν να έχουμε νίκη χωρίς απώλειες; και όσο μεγαλύτερο το μέγεθος της νίκης τόσο μεγαλύτερες δεν είναι οι απώλειες; και τελικά τι έχει σημασία; το πως κέρδισες ή το ότι κέρδισες;

Ορθά ερωτήματα. Νίκη χωρίς απώλειες συμφωνώ ότι δεν μπορούν να υπάρξουν. Μπορούν όμως να υπάρξουν νίκες με τις λιγότερες πιθανές απώλειες. Και τότε θα μεγιστοποιούνται και τα παραγόμενα οφέλη. Πώς θα γίνει αυτό; απλά συλλογιζόμενοι από πριν τόσο το μέγεθος της μάχης όσο και το μέγεθος των οφελών και συγκρίνοντάς τα με το μέγεθος των απωλειών που ενδεχομένως θα έχουμε. Να το πω απλά. φανταστείτε μία ζυγαριά. Προς ποια μεριά κλίνει; Το ιδανικό είναι η ισορροπία θα έλεγε κανείς. Δε γίνεται είναι η άποψή μου. Το ιδανικό είναι η όσο το δυνατόν μικρότερη κλίση της ζυγαριάς. Οι όσο το δυνατόν λιγότερες απώλειες! 

Στο πλαίσιο αυτό, το μέγεθος της νίκης δεν σχετίζεται, κατά την άποψή μου, με το μέγεθος των απωλειών. Σχετίζεται όμως με το πάθος, με την τύφλωση σε δικούς μου όρους, για επίτευξη της νίκης. Νίκη με οποιοδήποτε κόστος δεν είναι νίκη! είναι απλά ικανοποίηση του εγώ μας! Όχι νίκη!

Και βέβαια σε αυτήν την περίπτωση, τελικά ποιος είναι ο νικητής; ο φέρων τη νίκη ή ο «ηττημένος»;  Δεν είμαι σίγουρος ότι μπορώ να δώσω την απάντηση. Πολλές από τις νίκες μου στο πλαίσιο αυτό αμφισβητούνται από εμένα τον ίδιο. Αλλά και οι ήττες που έχω υποστεί τελικά ίσως να μην είναι ήττες. Την απάντηση θα δώσει ο μεγαλύτερος των κριτών, ο Χρόνος!

Δημήτρης Τιμοθεάτος 

Read More

The New Super Competitors

Εξαρετικά ενδιαφέρων άρθρο από το Business & Strategy!

Enjoy it :)

Πηγή:  Strategy + Business

Read More

10 Principles of Organizational DNA

πηγή: strategy-business

Read More

Five competitive forces that shape strategy by professor M. Porter

Το μοντέλο 5 Δυνάμεων του καθηγητή M. Porter συγκαταλέγεται μεταξύ των πιο διαδεδομένων μοντέλων ανάλυσης κατά το σχεδιασμό Στρατηγικής Marketing.  H εφαρμογή του μοντέλου είναι ζωτικής σημασίας για τον κάθε οικονομικό οργανισμό καθώς του επιτρέπει να διαγνώσει και βελτιώσει την ανταγωνιστική του θέση. 

Στο video που ακολουθεί ο  εμπνευστής του μοντέλου μιλά για τη συμβολή του στη διαμόρφωση στρατηγικής. 

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Η Αρχη 80/20

Με αφορμή μία πρόσφατη συζήτηση που είχα αποφάσισα να γράψω σχετικά με τον Νόμο Pareto ή αλλιώς όπως είναι ευρέως διαδεδομένος με την Αρχή 80/20.  Αποτελεί μία εξαιρετικά διαδεδομένη αρχή η οποία βρίσκει εφαρμογή σχεδόν παντού και καθολικά στον κόσμο των επιχειρήσεων.

Τι είναι λοιπόν ο περιβόητος Νόμος Pareto;
Ανακαλύφθηκε το 1827 από τον Ιταλό οικονομολόγο Vilfredo Pareto  Μερικές από τις ονομασίες που του έχουν αποδοθεί είναι:


1. Η αρχή του Παρέτο,
2. Ο νόμος Παρέτο,
3. Η αρχή 80/20,
4. Η αρχή της ελάχιστης προσπάθειας,
5. Η αρχή της ανισομέρειας.

Προέκυψε κατά τη διάρκεια μελέτης κατανομής του πλούτου στον πληθυσμό της Ιταλίας του 19ου αιώνα όπου παρατηρήθηκε ότι το 80% του πλούτου συγκεντρώνονταν στο 20% του πληθυσμού. Εντούτοις, το σημαντικότερο εύρημα της μελέτης δεν αποτελούσε η διαπίστωση 80/20. Αντίθετα εξαιρετικά σημαντικά ήταν τα εξής δύο στοιχεία:

1: η ύπαρξη σταθερής μαθηματικής σχέσης μεταξύ της αναλογίας των ατόμων και της ποσότητας εισοδήματος που απολάμβανε το εν λόγω ποσοστό ατόμων. Εάν το 20% του πληθυσμού απολάμβανε το 80% του διαθέσιμου πλούτου μπορούσε να προβλεφθεί αξιόπιστα ότι το 10% θα συγκέντρωνε το 90% και το 5% το 95%. Οι ακριβείς ποσοστώσεις στην περίπτωση αυτή δεν έχουν αξία. Αντίθετα μεγάλη αξία έχει το γεγονός ότι η κατανομή του πλούτου στον πληθυσμό ήταν προβλέψιμα ανισομερής.

2: το μοτίβο της ανισομέρειας αυτής επαναλαμβανόταν σταθερά ακόμη και στην εξέταση στοιχείων που προέρχονταν από διαφορετικές χρονικές περιόδους και χώρες (διαχρονικότητα!).

Σύμφωνα με το νόμο του Παρέτο, μια μειονότητα αιτιών, εισροών και προσπαθειών οδηγεί στην πλειονότητα των αποτελεσμάτων εκροών και ανταμοιβών. Συνεπώς, με βάση το νόμο φαίνεται να υπάρχει μια εγγενής ανισομέρεια μεταξύ αιτίου και αποτελέσματος, εισροής και εκροής, κόπου και ανταμοιβής.

Κανόνας 80/20. Που μπορεί να χρησιμοποιηθεί και από ποιους 

Ο κανόνας 80/20 μπορεί να εφαρμοστεί με απόλυτη επιτυχία από ένα μεγάλο εύρος δραστηριοτήτων είτε επαγγελματικών είτε κοινωνικών. Συγκεκριμένα ο κανόνας 80/20 μπορεί να εφαρμοστεί:

1. από κάθε άνθρωπο μεμονωμένα,
2. από κάθε εταιρεία η οργανισμό στο σύνολο των δραστηριοτήτων της (Marketing, πωλήσεις, παραγωγή, Logistics, Management, HR, ποιότητα, κλπ),
3. από κάθε κοινωνική ομάδα,
4. από κάθε μορφή κοινωνίας.

Παράλληλα μπορεί να συμβάλλει, σε ατομικό ή ομαδικό επίπεδο, στην επίτευξη μεγαλύτερων αποτελεσμάτων με λιγότερο κόπο (μικρότερη δυνατή θυσία).

Ως ένα σημείο θα μπορούσαμε να πούμε ότι έχει πολλά κοινά σημεία με τις οικονομίες κλίμακας που συναντάμε στην οικονομική επιστήμη. Οι οικονομίες κλίμακας βασικά αναφέρονται στη βελτίωση των αποτελεσμάτων που επιτυγχάνονται με καλύτερη χρήση των παραγωγικών συντελεστών. Για παράδειγμα η χρησιμοποίηση τεχνολογικά προηγμένου εξοπλισμού (συντελεστής παραγωγής: Κεφάλαιο) και εξειδικευμένου προσωπικού (συντελεστής παραγωγής: Εργασία) στην παραγωγή ενός προϊόντος μπορεί να οδηγήσει στην μείωση του μέσου κόστους ανά μονάδα προϊόντος καθώς η ποιότητα του παραγόμενου προϊόντος θα κινείται σε υψηλά επίπεδα. Υψηλό επίπεδο ποιότητας οδηγεί στην αύξηση της ζήτησης του προϊόντος με αποτέλεσμα την αύξηση του μεγέθους της επιχείρησης.

Ομοίως, στον κανόνα 80/20 αυτό που ουσιαστικά εξετάζεται είναι τα χαρακτηριστικά του προϊόντος που εμφανίζει το μεγαλύτερο ποσοστό εκροών ώστε τα χαρακτηριστικά αυτά να μελετηθούν, να αναλυθούν και να εφαρμοστούν και σε άλλα προϊόντα που υπάρχουν στο προϊοντικό χαρτοφυλάκιο μιας εταιρείας. Σε μια άλλη περίπτωση ο κανόνας 80/20 μπορεί να χρησιμοποιηθεί προκειμένου να αυξηθούν οι αποδόσεις του προϊόντος/ων που ανήκουν στο 20%, το 20% που δημιουργεί το 80% των κερδών. Το αποτέλεσμα βεβαίως σε όλες τις περιπτώσεις θα είναι η θεαματική βελτίωση των δεικτών της επιχείρησης και η αλματώδης αύξηση του μεγέθους της.

Ωστόσο, η σχέση αυτή (ποιότητα – κερδοφορία) δεν αποτελεί μια μονοδιάστατη έννοια. Αντίθετα αποτελεί μια έννοια με πολλές διαστάσεις στις οποίες περιλαμβάνονται οι έννοιες της ικανοποίησης και πιστότητας πελατών. Αναφορικά με την ικανοποίηση των πελατών, μπορεί να αποτελεί ένα ακόμη πεδίο εφαρμογής του κανόνα 80/20 καθώς συνδέεται άμεσα με την ποιότητα του προϊόντος, τον προσανατολισμό της επιχείρησης, το ανθρώπινο δυναμικό και την εξυπηρέτηση. Ένα παράδειγμα συμβολής του κανόνα 80/20 στην ικανοποίηση των πελατών και στην δημιουργία κερδών καθώς και η μεθοδολογία που ακολουθείται παρουσιάζεται πιο κάτω.

Ο κανόνας 80/20 και ο κόσμος των επιχειρήσεων 

Ο κανόνας 80/20 μπορεί εύκολα να επιβεβαιωθεί αρκεί κάποιος να διεξάγει μια απλή έρευνα είτε σε επίπεδο πωλήσεων είτε σε επίπεδο Marketing για να διαπιστώσει ότι – σε επίπεδο προϊόντων- το 20% είναι υπεύθυνο για το 80% των αποτελεσμάτων, ενώ σε επίπεδο πωλήσεων το 20% των πελατών διαμορφώνει το 80% του κύκλου εργασιών.

Από τις πρώτες εταιρείες που εφάρμοσαν τον κανόνα 80/20 ήταν η εταιρία παραγωγής ηλεκτρονικών υπολογιστών IBM. Μετά από έρευνα που διεξήγαγε η εταιρεία, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι ένας μέσος υπολογιστής στο 80% του χρόνου λειτουργίας του χρησιμοποιούσε μόνο το 20% του λειτουργικού του κώδικα. Εκμεταλλευόμενη τα αποτελέσματα αυτά η IBM, ξαναέγραψε το λογισμικό με σκοπό το συχνότερα χρησιμοποιούμενο μέρος του (το 20%) να γίνει περισσότερο προσιτό και φιλικό προς το χρήστη. Το αποτέλεσμα ήταν οι υπολογιστές να γίνουν αποδοτικότεροι και γρηγορότεροι από όλους τους άλλους του ανταγωνισμού στην πλειονότητα των εφαρμογών.

Στη συνέχεια, το παράδειγμα της IBM ακολούθησαν και άλλες εταιρείες κατασκευής υπολογιστών όπως η Apple και η Microsoft καταφέρνοντας να κατασκευάσουν υπολογιστές φθηνούς και παράλληλα αξιόπιστους και εύχρηστους. Το αποτέλεσμα ήταν οι εταιρείες να προσεγγίσουν και να διαθέσουν τα προϊόντα τους σε μια μερίδα καταναλωτών οι οποίοι υπό άλλες συνθήκες θα είχαν φροντίσει να μείνουν μακριά από υπολογιστές.

Στο επιχειρηματικό περιβάλλον η κατανόηση του κανόνα οδηγεί σε ριζοσπαστικές ενέργειες ο οποίες μπορούν να αποδώσουν ισχυρό συγκριτικό πλεονέκτημα σε μια εποχή που η σπατάλη των πόρων είναι ιδιαίτερα μεγάλη -σε σχέση με την απόδοση- και τα παραγόμενα προϊόντα μοιάζουν πολύ μεταξύ τους.

Βέβαια, όλα αυτά προϋποθέτουν οι επιχειρήσεις που θα αποφασίσουν να εφαρμόσουν τον κανόνα 80/20 να είναι διατεθειμένες να σταματήσουν να κάνουν τα 4/5 όσων κάνουν μέχρι σήμερα (BPR-Pusiness process Reengineering). Μια αλλαγή ομολογουμένως μακροχρόνια, επίπονη και χρηματοβόρα που επηρεάζει τις διεργασίες της επιχείρησης, το στυλ διοίκησης και επιβάλλει αλλαγή νοοτροπίας στο προσωπικό.

Η αξία και τα βασικά αξιώματα του κανόνα 80/20 

Η μεγαλύτερη αξία του κανόνα έγκειται στο ότι λειτουργεί αντίθετα από τις προσδοκίες.
Προσδοκίες οι οποίες διαμορφώνονται από την τάση ότι όλα τα αίτια είναι εξίσου σημαντικά. Κατ’ επέκταση –με βάση την τάση αυτή- συμπεραίνεται ότι το 50% των αιτιών θα οδηγήσει στο 50% των αποτελεσμάτων.

Ο κανόνας 80/20 βεβαιώνει ότι, όταν δύο ομάδες δεδομένων με σχέση αιτίου και αιτιατού  εξεταστούν και αναλυθούν, το πιθανότερο αποτέλεσμα είναι η διαπίστωση μιας σχέσης ανισοκατανομής η οποία μπορεί να πάρει διάφορες μορφές (65-35, 70-30, 90-10, 99-1, κοκ).

Η κατανόηση του κανόνα μπορεί να προσφέρει μια σπουδαία αντίληψη για το τι συμβαίνει γύρω μας είτε στο επαγγελματικό είτε στο ευρύτερο κοινωνικό περιβάλλον. Στο επιχειρηματικό περιβάλλον η αξία από την εφαρμογή του κανόνα μπορεί να αποδειχτεί πολύ μεγαλύτερη από την αναμενόμενη και να οδηγήσει μια επιχείρηση όχι μόνο στην καλύτερη και αποδοτικότερη εκμετάλλευση των πόρων αλλά και στην κατάστρωση μιας ανταγωνιστικής στρατηγικής.

Ενδεικτικά, ο κανόνας 80/20 μπορεί να οδηγήσει στην πρόσληψη των καλύτερων πωλητών, στην εκπαίδευση καλύτερων πωλητών, ή στελεχών γενικότερα, χρησιμοποιώντας ως ιδανικό μοντέλο τα στοιχεία των πωλητών που ανέδειξε ως καλύτερους ο κανόνας 80-20, δηλαδή των πωλητών που συγκαταλέγονται στο κορυφαίο 20% της δύναμης πωλήσεων.

Επίσης, εφαρμόζοντας τον κανόνα οι επιχειρήσεις μπορούν όχι μόνο να παράξουν νέα προϊόντα αλλά να βρουν και ένα σημαντικό βοηθό στην απόφαση κατάργησης προϊόντων. Η παραγωγή νέων προϊόντων[1] μπορεί κάλλιστα να γίνει με μοντέλο το 20% των επιτυχημένων προϊόντων ενώ με το ίδιο κριτήριο να πραγματοποιηθεί και η κατάργηση προϊόντων.

Αξιώματα του κανόνα 80/20: 

1. Το δόγμα των λίγων μα ζωτικών και των πολλών μα ασήμαντων: υπάρχουν μόνο λίγα πράγματα που παράγουν σημαντικά αποτελέσματα. 
2. Οι περισσότερες προσπάθειες δεν πετυχαίνουν τα σκοπούμενα αποτελέσματα 
3. Αυτό που φαίνεται δεν είναι αυτό που λαμβάνεται. 
4. Η κατανόηση του τι ακριβώς συμβαίνει είναι συχνά πολύπλοκη και κουραστική. Το μόνο που χρειάζεται είναι η γνώση του εάν κάτι λειτουργεί ή όχι και η αλλαγή του μίγματος έως ότου λειτουργήσει. 
5. Τα περισσότερα καλά πράγματα συμβαίνουν χάρη σε μια μικρή μειονότητα παραγωγικών δυνάμεων ενώ τα περισσότερα άσχημα εξαιτίας μιας μικρής μειονότητας καταστροφικών δυνάμεων. 
6. Η περισσότερη δραστηριότητα είτε ξεχωριστά είτε συλλήβδην αποτελεί χάσιμο χρόνου και δεν πρόκειται να συνεισφέρει υλικά στα επιθυμητά αποτελέσματα. 

Η σκέψη 80/20. Αντίθετα από το συμβατικό τρόπο σκέψης. 

Η βασική διαφορά της σκέψης 80/20 με την ανάλυση 80/20 έγκειται στο ότι η σκέψη 80/20 αφορά μη ποσοτικές εφαρμογές του κανόνα. Αντί της συλλογής και ανάλυσης στοιχείων προβαίνουμε στο σχηματισμό εκτιμήσεων. Απαιτεί την ικανότητα εντοπισμού των λίγων μα σημαντικών πραγμάτων ενάντια στα πολλά και ασήμαντα. Η ικανότητα αυτή αποκτάται με την καθημερινή πρακτική εφαρμογή του κανόνα και ουσιαστικά μας διδάσκει να βλέπουμε το δέντρο και όχι το δάσος καθώς σε πολλές περιπτώσεις, επιχειρηματικές ή και κοινωνικές, το δέντρο, η μονάδα, μπορεί να αποτελεί το ένα και ουσιαστικό, τα λίγα μα ζωτικά.

Η εφαρμογή της σκέψης 80/20 προϋποθέτει: 

Σε αυτή την κοινότυπη πλέον φράση ῾Βλέπει το δέντρο και χάνει το δάσος῾η αρχή του Pareto δεν μπορεί όπως αντιλαμβάνεστε να βρει πεδίο εφαρμογής καθώς αποτελεί συστατικό συμβατικού τρόπου σκέψης και ανάλογου mind set γενικότερα βέβαια. Όταν κατανοήσουμε ότι το δέντρο μπορεί να αποφέρει το μέγιστο του αποτελέσματος και όχι το δάσος τότε θα είμαστε στην  αρχή του ταξιδιού με την αρχή του Pareto!


[1] Σε καμία περίπτωση δεν δύναται – επιστημονικά- να πραγματοποιηθεί εισαγωγή νέου προϊόντος με βάση μόνο τον κανόνα 80-20. Θα πρέπει να προηγηθεί έρευνα η οποία να καταδεικνύει τα κενά της αγοράς, τις ανάγκες των καταναλωτών και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει ένα προϊόν. Η ανάλυση των προϊόντων που έχουν αναδειχθεί από τον κανόνα ως το κορυφαίο 20% μπορεί να δώσει απαντήσεις σε ορισμένα μόνο από τα παραπάνω ερωτήματα. Συνεπώς η απόφαση εισαγωγής θα πρέπει να συνδυάζεται με έρευνα marketing.

Πηγή: 
Δ. Τιμοθεάτος Η ενορχήστρωση και διεύθυνση της πώλησης (υπό έκδοση).
Richard Koch, Living the 80/20 Way
G. Karuppusami, R. Gandhinathan, (2006) "Pareto analysis of critical success factors of total quality management

Δημήτρης Τιμοθεάτος

  

Read More

Η εννοια της Στρατηγικης

Η έννοια της Στρατηγικής

Σε αυτή την ανάρτηση θα ασχοληθούμε με το γενικό πλαίσιο της έννοιας της στρατηγικής σε επιχειρησιακό επίπεδο. Θέλοντας να δώσουμε μία γενική πρώτη εικόνα για την έννοια της στρατηγικής θα λέγαμε ότι η στρατηγική, αποτελεί τη γενική πορεία που ακολουθεί  ο οργανισμός για να ανταποκριθεί στην αποστολή και να υλοποιήσει το όραμα. Σύμφωνα με τον  Igor Ansoff η στρατηγική ορίζεται ως τις θεμελιώδεις επιλογές που αφορούν στην άριστη ένταξη της οργάνωσης στο περιβάλλον της, με την έννοια ότι εξασφαλίζουν την επιβίωση, την ανάπτυξη και την ευημερία της. Σύμφωνα με τον Chandler, στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροπρόθεσμων στόχων της οργάνωσης, η υιοθέτηση πορείας δράσης και η κατανομή των πόρων που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων αυτών. Για την Boston Consulting Group, στρατηγική είναι ένα σχέδιο κατανομής και χρήσης των πόρων της οργάνωσης που αντιμετωπίζει τον ανταγωνισμό και δημιουργεί ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

Σύμφωνα με τους προηγούμενους ορισμούς το περιεχόμενο της στρατηγικής θα μπορούσαμε να πούμε ότι συνίσταται σε τέσσερα βασικά σημεία:

1. Τους μακροπρόθεσμους στόχους
2. Το εύρος δραστηριοτήτων (scope)
3. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα &
4. Τη λογική.

Ο Peter Drucker θέσπισε το βασικό εννοιολογικό πλαίσιο για την επιχειρησιακή πολιτική και το πεδίο στρατηγικής, οι οποίες αναπτυχθήκαν αργότερα στην έννοια της στρατηγικής διοίκησης. Οι πρώτες εμπειρικές και θεωρητικές μελέτες για την έννοια της στρατηγικής διοίκησης έγιναν από τους Chandler (1962), Ansoff (1965) και Andrew (1971). Αρχικά, η στρατηγική διοίκηση εμφανίζεται ως σημαντική για τις μεγάλες επιχειρήσεις.

Η Στρατηγική σαν έννοια τώρα χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά το 1951, στην διεθνή βιβλιογραφία της διοίκησης των επιχειρήσεων, όταν διαπιστώθηκε ότι, σε αντίθεση με τα οικονομικά μοντέλα του πλήρους ανταγωνισμού, οι επιχειρήσεις που ανταγωνίζονταν στον ίδιο κλάδο και χρησιμοποιούσαν την ίδια τεχνολογία, συχνά είχαν διαφορετικά επίπεδα απόδοσης. Μια πιο στενή μελέτη του φαινομένου κατέδειξε ότι οι επιχειρήσεις στον ίδιο κλάδο συχνά υιοθετούσαν διαφορετικές προσεγγίσεις ως προς τα προϊόντα τους, τις αγορές τους, τα κανάλια διανομής που χρησιμοποιούσαν, ακόμα και τις εσωτερικές τους δομές και συστήματα. Αυτές οι διαφορές, μέσα στο ίδιο κλαδικό περιβάλλον αποτέλεσαν τις στρατηγικές.

Όπως εύκολα αντιλαμβάνεται κανείς από τα όσα αναφέρονται στην πρώτη παράγραφο, στη διεθνή βιβλιογραφία συναντά κανείς ποικίλους ορισμούς της έννοιας της στρατηγικής. Ως εκ τούτου, αν αναζητήσουμε έναν μοναδικό ορισμό για την στρατηγική και τα δομικά της στοιχεία θα διαπιστώσουμε ότι δεν υπάρχει. Είναι τόσο σημαντικό το ζήτημα της στρατηγικής που οι απόψεις θεωρητικών και μη γύρω από αυτήν είναι αντικειμενικά πολλές. Στο πλαίσιο αυτό, ορισμένοι συγγραφείς προκειμένου να οριοθετήσουν το ζήτημα κατέταξαν τις απόψεις αυτές σε προσεγγίσεις (Whittinghton 1995) και σε σχολές (Mintzberg).  Σε αυτές τις προσεγγίσεις καθώς και στις σχολές θα αναφερθούμε σε επόμενη ανάρτηση.

Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά των περισσότερων ορισμών είναι η αποδοχή του ορθολογικού προγραμματισμού ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Δηλαδή ο οργανισμός λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειμενικούς της σκοπούς, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών.

Σύμφωνα επομένως με αρκετούς ακαδημαϊκούς, η στρατηγική θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι ακολουθεί τα εξής τρία διακριτά στάδια:

1. Διαμόρφωση στρατηγικής.
2. Υλοποίηση στρατηγικής. 
3. Αξιολόγηση και έλεγχο.

Γιατί είναι αναγκαία η Στρατηγική

Η ύπαρξη στρατηγικής δεν συνεπάγεται αυτόματα και την ασφαλή οδό προς την επιτυχία.   Μετά βεβαιότητας μπορούμε να πούμε ότι συμβάλει σε καθοριστικό βαθμό στην επίτευξη των αντικειμενικών στόχων ωστόσο δεν αποτελεί η ύπαρξή της και μόνο, παράγοντα επιτυχίας. [Στο σημείο αυτό να αναφέρω ότι δεν υπάρχουν σωστές και λάθος στρατηγικές. Κατά τον σχεδιασμό οι στρατηγικές επιλογές διακρίνονται σε κατάλληλες και λιγότερο κατάλληλες. Η καταλληλότητα μίας στρατηγικής κρίνεται τελικά από το αποτέλεσμά της]. 

Οι βασικότεροι λόγοι για τους οποίους συμβαίνει αυτό, είναι ότι η στρατηγική:

• Θέτει κατευθύνσεις,
• Υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων, 
• Συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες, 
• Ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό,
• Μειώνει την αβεβαιότητα & 
• Προσδίδει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Ας εξετάσουμε συνοπτικά το σύνολο των παραπάνω στοιχείων. 

Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις

Ένας από τους σημαντικότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει γραμμές πλεύσης. Αποτελεί θα έλεγε κανείς ένα είδος πυξίδας για κάθε είδος επιχείρησης. Το Όραμα σηματοδοτεί το που θέλει να βρεθεί ο οργανισμός και η στρατηγική ορίζει το πως θα επιτευχθεί το όραμα. 

Με βάση τη στρατηγική μιας επιχείρησης καθορίζονται οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της και τα προγράμματα που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Στο σημείο αυτό θα ήθελα να ανοίξω μία μικρή παρένθεση προκειμένου να αναφερθώ σε ένα σημαντικό στοιχείο. Αυτό που πρέπει να θυμόμαστε πάντα είναι το τι διαφορές έχει η στρατηγική από την τακτική. Η στρατηγική συγκεντρώνει τα παραπάνω στοιχεία και αναφέρεται σε μακροπρόθεσμο χρονικό επίπεδο ενώ η τακτική αποτελεί το βραχυπρόθεσμο εργαλείο υλοποίησης της στρατηγικής. 

Υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων

Η ύπαρξη και η εφαρμογή μιας στρατηγικής εξασφαλίζει την ομοιομορφία των αποφάσεων που λαμβάνονται. Όταν υπάρχει μια ξεκάθαρη και κατανοητή  από όλους στρατηγική, οι αποφάσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων. Σε όλους τους οργανισμούς λαμβάνονται καθημερινά δεκάδες αποφάσεις. Κάποιες από αυτές είναι πολύ σημαντικές, κάποιες άλλες λιγότερο. Εάν δεν υπάρχουν κάποιες σταθερές, κάποια κριτήρια, τότε είναι πολύ δύσκολο να αξιολογηθούν οι συνέπειες κάθε επιλογής και να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση. Πόσες φορές έχετε ακούσει τη φράση: η πρόταση αυτή αντίκειται της στρατηγικής μας. Αποτελεί λοιπόν έναν ξεκάθαρο οδηγό για την λήψη σωστών, συμβατών ή βέλτιστων αποφάσεων διευκολύνοντας κατά πολύ τα στελέχη στην τήρηση ενιαίας γραμμής. 

Συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες

Χωρίς στρατηγική μια επιχείρηση δεν είναι τίποτα παραπάνω από ένα σύνολο ατόμων, κάθε ένα από τα οποία δρα όπως αυτό θεωρεί σωστό. Η πεμπτουσία ωστόσο ενός οργανισμού είναι η συλλογική δράση των μελών του. Έχοντας ως ορόσημο το που θέλει να βρεθεί ο οργανισμός, η στρατηγική συγκεντρώνει και συντονίζει όλες τις προσπάθειες προς μία κατεύθυνση, την υλοποίηση του οράματος. 

Ορίζει τον οργανισμό 

Η επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής και η πίστη σε αυτήν ορίζει και τοποθετεί τον οργανισμό στην αγορά. Η στρατηγική τοποθέτηση του οργανισμού όχι μόνο τον διαφοροποιεί από τους ανταγωνιστές αλλά επίσης επιτρέπει και στους υπόλοιπους stake holders να σχηματίσουν μία ξεκάθαρη εικόνα γι αυτόν.  Αναφέρθηκα πριν στην πίστη καθώς πολλές φορές μέχρι σήμερα έχω δει να συμβαίνουν αλλαγές στις στρατηγικές πριν καν αυτές προλάβουν να αποδείξουν την καταλληλότητά τους. Αυτό που συνηθίζω να λέω σε τέτοιες περιπτώσεις είναι ότι η κύηση ενός βρέφους διαρκεί εννέα μήνες πριν δούμε το αποτέλεσμα, το νεογέννητο δηλαδή. Πως είναι δυνατόν να περιμένουμε να δούμε το αποτέλεσμα της ακολουθούμενης  στρατηγικής σε άμεσο χρόνο; Η υλοποίηση του οράματος έχει διάρκεια και χρόνο. Η στρατηγική ορίζει τι πρέπει να γίνει για να υλοποιηθεί το όραμα σε συγκεκριμένο χρόνο. Αποτελεί στρατηγικό λάθος η αλλαγή της στρατηγικής σχεδόν αμέσως μετά την εφαρμογή της. Αυτό που απαιτείται είναι η επικαιροποίηση της και όχι η αλλαγή της. 

Μειώνει την  αβεβαιότητα

Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, μέσα από το πρίσμα μιας ξεκάθαρης στρατηγικής είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσει κανείς μια ευκαιρία ή μια απειλή για την επιχείρηση. Χωρίς στρατηγική, το ίδιο ερέθισμα μπορεί να εκλαμβάνεται από κάποιους ως ευκαιρία και από άλλους ως απειλή. Η στρατηγική εξασφαλίζει ότι όλες οι αποφάσεις παίρνονται προς την ίδια κατεύθυνση και δεν αντιμάχονται η μια με την άλλη. Επίσης σημαντικό στοιχείο αποτελεί η αύξηση της παραγωγικότητας καθώς η ύπαρξη στρατηγικής μειώνει την αβεβαιότητα σε τέτοιο βαθμό που περιορίζει στο ελάχιστο της χρονοβόρες αντιγνωμίες. 

Προσδίδει βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο / διατηρήσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι όμως , συνήθως , αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος .Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές ικανότητές τους. Εσωτερικά η επιχείρηση οφείλει και πρέπει να είναι σε θέση να αναγνωρίσει τις θεμελιώδεις μοναδικές της ικανότητες, τις δυνάμεις της και τις αδυναμίες της. Εν κατακλείδι η στρατηγική επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες! 

Τα πέντε "P" της Στρατηγικής

Plan

Όπως έχει ήδη τονιστεί, η στρατηγική αποτελεί μέρος ενός πλάνου που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή. Το πλάνο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων στόχων που έχει θέσει ο οργανισμός. Το στρατηγικό πλάνο διαφέρει σε δομικά στοιχεία από το τακτικό. Στις διαφορές αυτές θα αναφερθούμε σε μελλοντική ανάρτηση. 

Ploy

Η επιχείρηση επιδίδεται στο σχεδιασμό ενεργειών που θα της δώσουν το προβάδισμα και θα την βοηθήσουν να τοποθετηθεί σε διαφορετική θέση από τον ανταγωνισμό.  Το στοιχείο αυτό αναφέρεται όχι μόνο στις τακτικές σε επίπεδο ενεργειών αλλά και στις στρατηγικές "μανούβρες" που πρέπει να γίνουν προκειμένου ο οργανισμός να αποδυναμώσει την απάντηση των ανταγωνιστών! 

Pattern

Οι δύο προηγούμενες διαστάσεις  (Plan - Ploy), εξετάζουν τη στρατηγική ως μια προετοιμασία ενεργειών, ανεξάρτητα από το επίπεδο πραγματοποίησης αυτών. Η διάσταση της στρατηγικής ως υποδείγματος δίνει έμφαση στην πρακτική διάσταση της έννοιας και την εξετάζει από την πλευρά των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων.

Positioning 

Αυτή η διάσταση επιχειρεί να φωτίσει το ερώτημα: ποια θέματα πρέπει να καλύψει η στρατηγική ενός οργανισμού; Πόσο λεπτομερής μπορεί να γίνει μια στρατηγική; Οι διάφορες τακτικές της επιχειρησιακής δράσης, καλύπτουν τις λεπτομέρειες των θεμάτων που σε γενικές μόνο γραμμές θίγει η στρατηγική, αν και κάποιες φορές θέματα που θεωρούνται λεπτομέρειες μπορούν να αποδειχθούν άκρως στρατηγικής σημασίας.

Perspective

Σύμφωνα με αυτή την διάσταση, η στρατηγική είναι για τον οργανισμό ότι η προσωπικότητα για το άτομο. Έμφαση δίνεται στην κουλτούρα του οργανισμού και στο κατά πόσο η κουλτούρα αυτή αποτελεί αναπόσπαστο μέρος των μελών του ή διαφορετικά στο κατά πόσο τα μέλη ασπάζονται την γενική κουλτούρα του οργανισμού και κινούνται με κεντρικό γνώμονα αυτήν. Η κουλτούρα ενός οργανισμού μπορεί να διαμορφώσει  τη συμπεριφορά των μελών. σε αυτό το πλαίσιο υπάρχουν οργανισμοί που επιδεικνύουν επιθετική συμπεριφορά απέναντι στην αγορά και τους ανταγωνιστές τους, και αυτού του είδους η συμπεριφορά είναι απόρροια της καλλιεργούμενης κουλτούρας.

Κλείνοντας, η στρατηγική αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία, δομικό στοιχείο θα έλεγα, ενός οργανισμού. Η επιλογή, follow up και επικαιροποίηση δεν μπορεί να γίνεται στους διαδρόμους ενός οργανισμού και σίγουρα όχι πριν έχουν αναλυθεί διεξοδικά τόσο το εξωτερικό όσο και το εσωτερικό περιβάλλον. Και με την λέξη διεξοδικά, εννοώ σε όλες τις διαστάσεις τους!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

βιβλιογραφικές πηγές:
Ansoff, H. Igor (1965) Corporate Strategy, New York: John Wiley & Sons 
Mintzberg, Henry (1990). The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic 
Management, Strategic Management Journal. Vol.11: 171-195.
Porter,MichaelE.(1985).CompetitiveAdvantage,NewYork:TheFreePress.

Read More

Overcoming barriers to entry - A case study on Kingdom of Saudi Arabia (KSA)

by H.Bailas

KSA is considered – righteously – one of the most promising and emerging markets worldwide, but with high barriers to entry.

A quick glimpse at CIA’s Factbook (in my opinion the most reliable source of fast and brief data) on the country’s fiscal information may prove its high potential. On the other hand, oligopolistic industries, along with “different” to the European/UK/US government regulations and a diverse business mentality, form a puzzle difficult to solve by many Export Oriented companies.

So far, I have tried to penetrate the market of Saudi Arabia (KSA) with a new product, several times. I would like to share with you my experiences on how you may overcome barriers to entry in an emerging market, which is at the same time changing dramatically its profile, becoming more and more attractive for exports.

Local Contacts / How to establish them

Initially, chose the most appropriate process for approaching prospective customers. Cold calling, e-mail presentations and internet research is not the approach that I would recommend for KSA. Maybe after a long period and many efforts, you will manage to get your line through to a Manager of a company and maybe this Manager, will be willing to listen to you or go through your presentation, but this is a very “long shot”. In this market, the game is played mainly through personal contact.  

Visiting or even participating with a small booth in an exhibition of your industry, will

unquestionably help you establish some initial contacts. Personal contact offers reliability and will open many doors in KSA, while I strongly recommend that you chose to hire a translator during your initial visit. You will demonstrate a higher level of professionalism through this approach. After you establish initial contacts, you need to follow-up, in order to obtain enough information for your industry and start formulating your penetration strategy. In no case, do not promise or commit to an exclusivity agreement, before you collect all the market information. Consider that the word “exclusivity”, will be heard as often as you deal with this market. All above apply also in the case you are fortunate and receive an inquiry for KSA, out of the blue. Be very careful in such cases, since scams are very often.   

Furthermore, the Arab-Hellenic Chamber and the Greek Embassy in Saudi Arabia are excellent agencies that are very helpful and can definitely assist you, in case you want to collect any information on KSA. 

Using the Internet / using it accurately

In my experience, I can note with certainty that all emerging markets’ governments, which want to attract potential investors, have devoted a lot of resources in creating a user-friendly Internet interface - even Saudi Arabia. In below link you may identify the internet site of the Ministry of Commerce of Saudi Arabia.

http://www.mci.gov.sa/en/Pages/Default.aspx

One of the most detailed sites I have ever came across, which includes in English all KSA laws, that refer to commercial activities, with their development throughout the years!

Despite, overall independent initiatives are not of the highest standards. You need to keep in mind that the use of the internet was not all that common is Saudi Arabia until very recently, with official surveys indicating only about twenty percent of the population using it. There are several reasons for this but the most important ones are “legally binding”. Until recently the only internet service provider was a government corporation. A few years ago private companies have been allowed to start presenting this service, but government rules strictly limit what they can offer. In 2011, KSA introduced new Internet regulations, which require all online newspapers and bloggers to obtain a special license from the Ministry of Culture and Information. A special agency called Communications and Information Technology Commission (CITC) is responsible for regulating the Internet and for hosting a firewall which blocks access to thousands of websites, mainly due to sexual and political content. Many articles from the English and Arabic Wikipedia projects are censored in Saudi Arabia with no given explanation.

From all the above, you can easily conclude, why it is mandatory to visit the country, in order to make safe assessments.

Targeted Market Visits / What to expect and look for

One of the most important aspects when evaluating penetration in a new market is to visit it, especially in the case of Saudi Arabia. This visit should have 2 purposes and targets. First target should be to understand the market, how the pyramid of supply is shaped, which are the channels, main players and internal balances inside it. Second - and in my opinion most important aspect for the market of KSA -, understanding the people, their culture, daily habits and mentality.

Citizens of KSA are wealthy and not only they are wealthy, but they tend also to exaggerate about their wealth. Some people consider that they are showing off, but you need to understand that this is just a part of their mentality. Arabians appreciate people that have good manners, are clean, well-dressed, wear expensive watches, cufflinks, silk ties etc. Keep in this mind during your first encounter with a possible future partner.  Secondly, Arabs are traders and like to negotiate. You should never start a price negotiation close to your rock-bottom; calculate 3 or 4 buffers on the top, to be on the safe side.  Inaccuracy is also something that you might come across, so from your side try to be as detailed as possible, always keep and send minutes of meetings and pay special attention to every single detail in a contract. Arabs will never sign a contract that will be against or oppose to the law of the state, an action like this, will be considered disrespect to Almighty Allah and the King. Over-all, “Respect” is the “magic world” when you deal with Arabs, show your respect to their customs, culture and religion.

Regarding the channels and market pyramids in the KSA, certainly it always depends on the industry, but there are some common patterns. Imports in the country are performed by specific companies that are registered in the Chamber of commerce and have acquired this license. As a result, distribution networks are controlled by specific local players, which have relative “big” annual turnovers. In general, someone might say that maximum 4-5 companies in each industry control ~90% of the market. Try to identify these players before your visit and arrange at least one meeting with any of them. You will learn really valuable information on the market specifics.   

Market conditions / understand, embrace and benefit from them

Saudi Arabia is a perfect counterexample that can be used against the people that consider you can have the same strategy in all markets. For everyone to understand how different a market can be in comparison to others, I can only mention that the first day of the week for the Arabs is Sunday and non-working days are Friday and Saturday.  People in Saudi Arabia tend to work at a different “pace” to the Europeans. I always thought that it was connected to their mentality, but when I spent a period in their climate and under their sun, I completely understood the reasons.

Saudi Arabians are very proud people that want to be treated with respect and use mostly formal language. I call “Mr” people from S. Arabia that I consider friends and know for more than 4-5 years. Of course, they also address to me as “Mr”.

Over the past years, by law, only people with Saudi Arabian nationality could establish a commercial activity in KSA. Recently, new changes in governmental policies and regulations have helped creating a frame that encourages foreign companies to establish their own branches or subsidiaries in the country. Still, there are many steps that need to be taken. One of the most common terms when doing business with Saudi Arabia is the “sponsorship”. People that are not Saudi Arabians (may be Egyptians, Pakistani, Filipino, Bangladeshi or Indian etc. ) amount to approx. 6 million out of a total population of 26 million in KSA. These citizens cannot create a company of their own and receive a commercial registration number without having the support of a local Saudi Arabian company (sponsorship). This process has many different aspects and may create many misunderstanding to companies that are not used to Arabic mentality, but believe me when I say they are 100% true, no matter how strange they may sound.

In my opinion, always a good Export Manager should bear in the mind the different market conditions of a country and try to adjust his/her objectives accordingly. In order for you to change or re-establish change, you need to be the first one to drive through it.    

So, in all cases, do not call your contact/partner at KSA on Friday morning. Respect the fact that it is a non-working day for him. Otherwise, be prepared for long Sunday morning phone calls, since the Arabs will always recall that you were the one that called first. 

Concluding, I would like to stress that global current financial conditions, have imposed the need to all export-oriented companies to disperse risks and search for alternatives and/or new markets.

Despite, most companies expect fast results and are discouraged by the barriers to entry in emerging, but non-mature markets; so, prefer to re-allocate their resources into more mature markets that have fewer barriers. They do not consider that building sustainability in mature markets, will be equally (if not more) harder and costly.   

What is important in emerging markets is to have a long-term business plan and dedicated resources. Keep trying, until you finally manage to introduce your products. Once you step your foot in the market, it will much easier to build sustainability. After all, as one of the biggest leaders in the world has said:

“To learn to succeed, you must first learn to fail”

MJ23

PS. I would appreciate to receive your comments and thoughts at my personal e-mail harisisbailas@hotmail.com

H.Bailas

Read More