Το Ταλέντο και ο Ηγέτης

Κατά καιρούς έχουν υπάρξει φωτισμένοι ηγέτες τόσο σε πολιτικό όσο και σε επιχειρηματικό επίπεδο.

Συνήθως, με τον όρο φωτισμένο χαρακτηρίζουμε έναν ηγέτη ο οποίος έχει το χάρισμα να οδηγεί τα πλήθη προς μια θετική κατάσταση / κατεύθυνση!

Χαρακτηρίζουμε τον ηγέτη ο οποίος όχι μόνο κινείται με όραμα μπροστά αλλά επίσης σε αυτό του το ταξίδι έχει συνοδοιπόρους όλους εκείνους που πίστεψαν στο όραμα του και κατ' επέκταση στον ίδιο.

Χαρακτηρίζουμε φωτισμένο ηγέτη εκείνον που δεν κινείται από ταπεινά προσωπικά ελατήρια! Eκείνον ο οποίος ενεργεί με βάση το συνολικό καλό και τελικά οι ενέργειες του πολλαπλασιάζονται από την θετική ορμή των οπαδών του.

Το θέμα της ηγεσίας απασχολεί σε εξαιρετικά μεγάλο βαθμό το σύνολο της επιχειρηματικής κοινότητας σε παγκόσμιο επίπεδο αλλά και το σύνολο των κοινωνιών.

Καθηγητές και σύμβουλοι εκπαιδεύουν τους επίδοξους ή μελλοντικούς ηγέτες σε νέες δεξιότητες. Τα χαρακτηριστικά του ηγέτη πολλά και ουσιαστικά, στο πλήθος των περιπτώσεων. Το ίδιο αριθμητικά πολλά και τα εκπαιδευτικά προγράμματα!

Το ερώτημα όμως είναι το εξής: μπορούν όλοι όσοι εκπαιδεύονται να γίνουν ηγέτες; Έχουν όλοι τα βασικά χαρακτηριστικά που πρέπει να συγκεντρώνει ένας ηγέτης ή απλά αναπαράγονται θεωρίες που τελικά δεν πρόκειται να εφαρμοστούν ποτέ, πουθενά και απο κανέναν; και μήπως αυτά τελικά εξαντλούνται στην κατάκτηση της "καρέκλας”;

Κατά την άποψη μου ο ηγέτης πρέπει να έχει ταλέντο. Και αφού αυτό διαγνωσθεί θα πρέπει να καλλιεργηθεί. Ταλέντο ακαλλιέργητο παραμένει ταλέντο!

Σκεφτείτε τον διεθνούς φήμης Έλληνα πιανίστα Δημήτρη Σγουρό. Τί θα ήταν αν δεν δούλευε σκληρά το ταλέντο του; Τι θα ήταν αν ο βαθμός δέσμευσής του δεν ήταν υψηλός; Μάλλον θα παρέμενε ταλέντο! Αντίστοιχα παραδείγματα υπάρχουν αρκετά!

Το ίδιο ισχύει και με τους ηγέτες! Μπορεί κάποιοι να έχουν ταλέντο! Το ταλέντο όμως από μόνο του δεν επαρκεί. Απαιτείται σκληρή δουλειά, επιμονή και υπομονή. Το χάρισμα δόθηκε. Το πώς και αν αξιοποιηθεί είναι άλλη ιστορία.

Αν προσπαθούσαμε να αποτυπώσουμε το αποτέλεσμα της ηγεσίας με μία μαθηματική πράξη θα λέγαμε ότι αυτή παίρνει τη μορφή της εξίσωσης Η= Τ+Γ+Ζ.
Όπου το Η ισούται με την Ηγεσία, το Τ ισούται με το Ταλέντο, το Γ ισούται με τη Γνώση και το Ζ ίσούται με τη Ζωή! Ίσως η εξίσωση αυτή να φαντάζει απλή. Είναι όμως;

Τα δύο τελευταία στοιχεία της εξίσωσης δεν είναι εύκολα. Το αντίθετο! Είναι εξαιρετικά δύσκολα και η απόκτηση τους προϋποθέτει την πλήρη δέσμευση! Η γνώση δεν αποκτάται εύκολα. Μπορεί να είναι παντού σήμερα, οι πληροφορίες κατακλύζουν την καθημερινότητα μας. Τα σχετικά εκπαιδευτικά προγράμματα είναι επίσης παντού και εύκολα προσβάσιμα. Ωστόσο, δεν είναι μία διαδικασία που περιλαμβάνει την απόκτηση της πολυπόθητης γνώσης απλά ακούγοντας ή διαβάζοντας σχετικές θεωρίες και μοντέλα. Το ταλέντο για να καλλιεργηθεί θέλει κόπο και δέσμευση. Θέλει μάχη με τον εαυτό μας. Θέλει κριτική σκέψη και δυνατότητα διάκρισης του επωφελούς απο το λιγότερο επωφελή. Και βέβαια την ικανότητα υιοθέτησης και όχι αντιγραφής!!

Και τέλος, όλα τα παραπάνω πρέπει να δοκιμαστούν στον απόλυτο και σκληρό στίβο της ζωής! Το τελευταίο στοιχείο της εξίσωσης το οποίο και θα καθορίσει τη μετέπειτα πορεία του ηγέτη. Γιατί μόνο εδώ θα μπορέσει να δημιουργήσει ο ηγέτης και να λαξεύσει τα στοιχεία της επιμονής, της υπομονής και τελικά το βασικό στοιχείο, της πραγματικής εκτίμησης του εγώ του! Μόνο εδώ θα μπορέσει να δοκιμάσει και να αποτύχει. Και μέσα από τις αποτυχίες του να διδαχθεί, να μάθει. Και τελικά να διαμορφώσει το στυλ της ηγεσίας του μέσα από τις δικές του εμπειρίες και όχι μέσα από τις εμπειρίες των άλλων. Αυτές είναι των άλλων, όχι δικές του!

Τότε και μόνο τότε, αφού έχει γνωρίσει τις πραγματικές ικανότητες του θα μπορέσει να ηγηθεί. Και να ηγηθεί στηριζόμενος στις πραγματικές του δυνάμεις σε αυτές που γνωρίζει ότι σίγουρα έχει και όχι στις πλασματικές που χτίζει το εγώ!

Τα στοιχεία αυτά οδηγούν στη διαμόρφωση ενός ισχυρού χαρακτήρα. Ενός χαρακτήρα που δεν επιδέχεται παρερμηνείες και δεν υποκύπτει σε κολακείες.

Γιατί θα υπάρξουν και τα δύο. Και η παρερμηνεία, με αποτέλεσμα την μεσομακροπρόθεσμη αμφισβήτηση, αλλά και οι κολακείες καθώς η εξουσία ήταν, είναι και θα είναι έντονα ελκυστική, το ίδιο και ο φέρων την εξουσία!

Πολλοί οι " ηγέτες", εξαιρετικά λίγοι όσοι πραγματικά προορίζονται για ηγέτες και ακόμη λιγότεροι όσοι επιλύουν την εξίσωση!

Συνοψίζοντας, το ταλέντο δεν αρκεί για να γίνει κάποιος ηγέτης. Απαιτείται κάτι πολύ περισσότερο από αυτό. Απαιτείται σκληρή και επίπονη δουλειά καθώς η διαμόρφωση ισχυρού χαρακτήρα με δομικά στοιχεία αυτά που περιγράφηκαν παραπάνω εξ’ ορισμού το απαιτούν. Το αποτέλεσμα; Η διαμόρφωση ισχυρής στάσης η οποία οδηγεί με μαθηματική ακρίβεια στον όρο Φωτισμένος Ηγέτης. Όχι όμως όλους!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Αναδημοσίευση από capital.gr 

Το Ταλέντο και ο Ηγέτης

Read More

Μύθοι του Αισώπου και Επιχειρείν του Οδυσσέα Κόλλια

Κυκλοφόρησε από τις εκδόσεις "Παπασωτηρίου" το βιβλίο του Οδυσσέα Κόλλια: "Μύθοι του Αισώπου και Επιχειρείν". Τα σχέδια είναι προσφορά της κυρίας Λιάνας Βουράκη.

Το βιβλίο συνδυάζει τους Μύθους του Αισώπου με την επιχειρηματικότητα. Κάθε μύθος δίνει την αφορμή για την αναφορά σε αρχές του Μάρκετινγκ, σε κανόνες των πωλήσεων και σε ιδέες για την Εξυπηρέτηση του Πελάτη.

Το βιβλίο προάγει τη συνέργεια των μύθων του Αισώπου, της παράδοσης, της τέχνης, της κριτικής γραφής με την Δια βίου εκπαίδευση.

Η μακρόχρονη εμπειρία του Οδυσσέα Κόλλια στη Δια βίου εκπαίδευση και η υψηλή αισθητική της επιτυχημένης επιχειρηματία, κυρίας Βουράκη, συνεργούν. Η παρατήρηση της φύσης και των ζώων, που είναι η επιστημοσύνη του Αισώπου, γίνονται προτροπές στον αναγνώστη, δίνοντας μηνύματα σύγχρονου πολιτισμού, ήθους, χρηστής συναλλαγής και κοινωνικότητας.

Η απλότητα και η σοφία που εγκλείουν οι Μύθοι, ο αλληγορικός τους χαρακτήρας και ο ανθρωπομορφισμός δίνουν την δυνατότητα μεταφοράς τους στο επιχειρείν, αναδεικνύοντας διαχρονικές αξίες με φυσικό τρόπο, κάνοντας το εγχείρημα πρωτότυπο στην κατηγορία των βιβλίων Management. Το μήνυμα της κοινωνικότητας των επιχειρούντων, με τις υποχρεώσεις τους στην κοινωνία από όπου αντλούν τις εργασίες τους, είναι ο τελικός σκοπός του βιβλίου.

Στο βιβλίο αναδεικνύεται: η ειλικρινής επικοινωνία με τον "ψεύτη βοσκό", το θάρρος με τον "λαγό και την χελώνα", η ανάγκη ύπαρξης φιλοσοφίας της επιχείρησης με την "καλιακούδα και τα περιστέρια", η σημασία της ενεργητικής ακρόασης με τον "λύκο και την γριά", η αξία της εξωστρέφειας με τον "χειμώνα και την Άνοιξη", ο κοινωνικός ρόλος της επιχείρησης με τον "ξυλοκόπο και τον Ερμή", καθώς και άλλες αρχές. Κάθε μύθος είναι και μια διαχρονική επιχειρηματική προτροπή.

Στην σημερινή πραγματικότητα το βιβλίο αυτό με την γραφή και τον σχεδιασμό του αποτελεί όαση ελπίδας για τον σύγχρονο έλληνα.

Read More

Are You a Producer or a Performer? On Line Test

Most senior executives are not fully aware that the shape of their career depends on the type of leader they are. Some people are predisposed to being producers: They are skilled at conceiving new ideas and bringing them to market. Others are consummate performers: They know how to optimize the known systems and products of an organization, and how to make the most of existing practices.

You might have the urge to fill both roles at once. After all, anyone who can launch a new product must have some ability as a performer. Similarly, most skilled performers also have some producer talent.  But it’s rare for one person to excel as both a producer and a performer  So if you’re aware of what you do best, you can more easily establish yourself in the most suitable environment, with the right complementary people, and map out your ideal role. You’ll also know when to ask for help.

Is it better to be a producer or a performer? Neither. These two types of high-potential talent are highly complementary. While researching their book, The Self-Made Billionaire Effect: How Extreme Producers Create Massive Value, John Sviokla and Mitch Cohen spoke to more than 100 self-made billionaires. They found that the majority of these talented entrepreneurs created value as half of a producer–performer pair. Examples include Apple’s Steve Jobs (producer) and Tim Cook (performer); or John Paul Mitchell Systems’ John Paul DeJoria (producer) and Paul Mitchell (performer).

Every successful business needs both high-potential producers and high-potential performers. Which one are you?

Κάντε το On Line Test Εδώ

Πηγή Strategy & Business 

Read More

Επιχειρηματική Κατάθλιψη!

Ολοένα και συχνότερα τον τελευταίο καιρό ακούμε για την αύξηση των επιπέδων / κρουσμάτων εμφάνισης κατάθλιψης στον πληθυσμό. Ψυχολόγοι κρούουν τον κώδωνα του κινδύνου και αναφέρουν συχνά πυκνά τα συμπτώματα και τα αίτια της κατάθλιψης.

Μέσα από όλες αυτές τις αναφορές μάθαμε και τους τύπους της κατάθλιψης. Μείζων Κατάθλιψη, Δυσθυμία, Διπολική Κατάθλιψη κλπ. Τα συμπτώματα βεβαίως των κλινικών αυτών μορφών κατάθλιψης και η ανάλυσή τους δεν αφορά αυτό το ιστολόγιο. Και να ήθελα δηλαδή να προχωρήσω σε τέτοιου είδους αναλύσεις δεν θα μπορούσα εξ ορισμού να το κάνω καθώς προφανώς στερούμαι γνώσης επί του αντικειμένου. :)

Ακούμε για όλα αυτά λοιπόν που κατά τους ειδικούς αποτελούν τη μάστιγα της εποχής και είναι αποτέλεσμα, σε μεγάλο βαθμό, της παρατεταμένης αρνητικής οικονομικής συγκυρίας που η χώρα μας βιώνει.

Ωστόσο, αυτό που σκεφτόμουν είναι ότι κανένας δεν αναφέρεται σε έναν άλλο τύπο κατάθλιψης. Έναν τύπο κατάθλιψης που δεν είναι επιστημονικά τεκμηριωμένος ωστόσο όμως υπάρχει. Βέβαια ο τύπος αυτός κατάθλιψης που έχω στο μυαλό μου δεν εμπίπτει στην αρμοδιότητα των κλινικών ψυχολόγων αλλά των εργασιακών ψυχολόγων οι οποίοι όμως δεν θα πρέπει να εξετάσουν το ζήτημα σε επίπεδο individulas αλλά στην ολότητά του. 

Προφανώς θα καταλάβατε ότι αναφέρομαι στην Επιχειρηματική Κατάθλιψη, όπως άλλωστε προδίδει και ο τίτλος του άρθρου.  Θα σκεφτείτε τώρα: Μα καλά πως του ήρθε αυτός ο όρος; μέσα από μία συζήτηση / ανάλυση του επιχειρηματικής πραγματικότητας σήμερα. Μέσα από συζήτηση λοιπόν γεννήθηκε αυτός ο όρος! 

Πραγματοποίησα μία σύντομη, όχι εκτενή η αλήθεια είναι, έρευνα στο google για τον όρο. Διαπίστωσα ότι δεν αναφέρεται πουθενά. Έτσι πήρα την απόφαση να τολμήσω μία μικρή ανάλυση του όρου με business  πάντα προσέγγιση. 

Ας εξετάσουμε τα δομικά στοιχεία της επιχειρηματικότητας. Σημειώνω δε ότι με τον όρο επιχειρηματικότητα δεν αναφέρομαι μόνο στους επιχειρηματίες αλλά και στα στελέχη. Αναφέρομαι στο σύνολο του οργανισμού. Αυτό μας ενδιαφέρει άλλωστε. 

Το πρώτο δομικό στοιχείο, κατά την άποψή μου, αποτελεί το Πάθος. Πάθος για δημιουργία Πάθος για εξέλιξη, Πάθος για τους συνεργάτες, Πάθος για τους πελάτες and the list goes on.! Με τι συνδέεται τώρα το πάθος; κατά την άποψή μου απορρέει από το Όραμα! αυτό είναι που θα τροφοδοτήσει το πάθος. Για να υπάρξει όραμα θα πρέπει να υπάρχει και μία σχετική σταθερότητα σε μακροοικονομικό επίπεδο. Σχετική όχι απόλυτη, καθώς απόλυτη σταθερότητα σε μάκρο ή μίκρο περιβάλλον δεν θα υπάρξει ποτέ. Όταν όμως δεν υπάρχει αυτή η σχετική σταθερότητα τότε το Όραμα αρχίζει να χάνει έδαφος. Και μαζί με αυτό εξανεμίζεται και το Πάθος! Πρώτο σύμπτωμα λοιπόν της επιχειρηματικής κατάθλιψης η έλλειψη / απουσία Οράματος και Πάθους! 

Το δεύτερο δομικό στοιχείο αποτελεί ο Σχεδιασμός.  Η σειρά είναι δεδομένη. Όραμα ➢Πάθος➢Σχεδιασμός. Η ύπαρξη Οράματος τροφοδοτεί το Πάθος και καταλήγει στον Σχεδιασμό.  Ελλείψει όμως σταθερότητας το πρώτο δομικό στοιχείο απουσιάζει και ως εκ τούτου η εμφάνιση του δεύτερου δομικού στοιχείου καθίσταται, σχεδόν, αδύνατη. Τι να σχεδιάσεις, για ποιον και με ποιο σκοπό; όσο προχωράμε και εγώ ο ίδιος διαπιστώνω την καθοριστικότητα της έλλειψης του πρώτου δομικού στοιχείου! Δεύτερο σύμπτωμα, θα έλεγα είναι, η έλλειψη/ απουσία  Σχεδιασμού. 

Τρίτο δομικό στοιχείο, η Κερδοφορία! Υπενθυμίζω τον ορισμό της επιχείρησης: η δημιουργία επαναλαμβανόμενων κερδών μέσω της ικανοποίησης των αναγκών υφισταμένων και δυνητικών πελατών.  Χμμμ! ποια κερδοφορία; τα πάντα συμπιέζονται το όραμα απουσιάζει και μαζί του το πάθος και ο σχεδιασμός. Ποια κέρδη; Όραμα Πάθος και Σχεδιασμός είναι εξαιρετικά σημαντικά στοιχεία. Τα κέρδη όμως πληρώνουν τους λογαριασμούς! Τρίτο λοιπόν σύμπτωμα η έλλειψη/ απουσία Κερδοφορίας! Το αποτέλεσμα των συμπτωμάτων; Επιχειρηματική Κατάθλιψη! 

ΟΚ, ίσως σκεφτεί κάποιος. Let’s make the long story short.  Τι κάνουμε; Κατά την άποψή μου η λύση βρίσκεται στα παρακάτω κινέζικα ιδεογράμματα. 

Ας υποθέσουμε ότι είμαστε σε κίνδυνο (κρίση). Υποθετικός κίνδυνος, πραγματικός; δεν έχει σημασία. Σημασία έχει η αναγνώριση της κατάστασης και η μετακίνηση του μυαλού μας από το πρόβλημα στη λύση (ευκαιρία). Θέμα attitude! Μετακινώντας το μυαλό μας στην ευκαιρία θα δώσουμε έδαφος ξανά στο Όραμα και το Πάθος θα Σχεδιάσουμε  εκ νέου και τότε θα μπορούμε να πούμε: Αντίο Επιχειρηματική Κατάθλιψη! 

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Looking through an expatriate’s eyes.

By Haris Bailas

Being an expatriate is completely different to working abroad. 

Even when you spend all your working days in another country, arrive on Monday morning and leave on Friday evening, still it is completely different to actually live in another country. It is completely different to take along your wife or family, spend weekends and pay another country utilities’ bills... Every expatriate previously working on exports, which is in most cases the previous step, can assure you on this.

It is obviously a big decision for anyone and I am not going to trouble you by analyzing the advantages or disadvantages. Neither going to debate on the decision criteria or criticize the working environment of each country.

After all, the above vary from one country to another and are different from one individual to another.

(Despite, everyone agrees that in order to decide to leave your country, the financial benefits should be at a “good’ level and the job perspectives optimistic.)

Having discussed with several other expatriates, I am going to emphasize on my conclusions about the common primary positive aspects, being an expatriate plays to your business mentality and future character - regardless of which country you decide to re-allocate or which job offer you decide to accept.

Focus only on business and family

Priorities are always hard to keep. Everyone may understand the importance of been dedicated to his daily tasks and his overall objectives (either personal or within an organization). Despite, it is not always easy not to be distracted by everyday additional “attractions”. Meeting and socializing with friends and acquaintances, additional hobbies – which you just do not want to give up -, political and financial discussions or updates are only a few of the things that may keep you occupied within a day.

Of course, free time is essential for each individual to keep his/her mental and inner balance. Who can set the boundary and limits though? Who can say that enough is enough of attractions in one day? When you are working as an expatriate you will definitely have less “attractions”.

As a result, you may see your personal performance growing at work and the time spend with your family being more qualitative. You will not change your character from one day to another, but you will learn to recognize and categorize any distraction and how much they used to affect your daily time management. You will see your productivity levels growing and you will be able to deal with difficult subjects much easier than before.

Change your perspective on living standards

Although I have lived abroad as a student and I was working during the time of my studies as much as possible, I always knew that I had an alternative, considering that situation as temporarily.

Being obligated to compromise, change or learn - in general - how to cope with a new permanent situation, will help you to see things through a different perspective.

These new periences will increase your adjustability and response time to all situations, helping you to cope with unexpected incidents either in your personal or business life.

A very good example is the personal relationships and I am not referring specifically to becoming somebody’s friend. You will need to build everyday relationships with someone that has a different nationality than yours, thus different mentality in general. All nations have gone through different maturing processes, so either they are on a higher or lower level you will need to understand their way of thinking and reacting. What is more, in case you will have the curiosity to understand the reasons behind another way of thinking, you will start to recognize how different character patterns may be treated. Most importantly though you will realize how you should react upon this process.

Thus, either you will appreciate or not your new living standards, you will have gained a very strong “inner know-how” on your character and the true things you personally esteem the most.

Opportunities

Travelling, on the whole, helps you identify business opportunities, living abroad though, will not only reveal such opportunities, will help you also to realize them. After all, the reality is that a good business opportunity is far away from a realized one.

Very commonly, during business travels, everyone has come across such a notion. Despite, everyday tasks and “routine” will allow very little time to put an idea in place and start its realization. As time goes by the idea faints. When you are living abroad though, you have a stable, everyday interaction with the “opportunity”, it will not faint so easily. Most importantly, you may have far more time to plan and organize its realization. Since “distractions”, as per above paragraph, will also be less, the realization of such an opportunity will have much more possibilities to become real.

Business opportunities may vary and be either for your personal or your organization’s benefit. Regardless of who they benefit, they will help you grow in the business world and develop your entrepreneurship skills. Hence, you will develop the ability to identify “actual” business opportunities – the ones that have an actual potential of being realized - much easier than before.

Recognize the ones who truly care about you
Last but not least is not something that will happen to you or your character during your stay in another country, but something connected with the past and your “home”. Except family members, who will always accept you as what you are to them (brother, son, cousin etc.), you will certainly notice a difference in the behavior of so call “friends” and acquaintances.

It is true that people that want to be in contact with you, will be in contact no matter how far you are. These people will think about you and will show it one way or another. On the contrary, people you may thought of as best friends will “disappear” with the distance as an excuse.

You may be truly surprised on how things may be completely different to what you though initially. Accordingly, you will build experience on people’s behavior, which is too precious to be evaluated.

Are you living abroad or considering it? I would appreciate to receive your thoughts or opinion on my article. Please contact me at harisisbailas@hotmail.com

Read More

Οργανωσιακη Κουλτουρα

Όλο και συχνότερα τον τελευταίο καιρό ακούω να συζητείται το θέμα της Οργανωσιακής Κουλτούρας.  Είναι θέμα κουλτούρας του οργανισμού αυτό...... δεν αλλάζει αυτό καθώς η κουλτούρα του συγκεκριμένου οργανισμού είναι......... κλπ σχετικές αναφορές.

Αυτό που παρατηρώ είναι ότι το θέμα της κουλτούρας απασχολεί ολοένα και περισσότερο τα στελέχη των οργανισμών. Βέβαια για να είμαι ακριβής όχι το σύνολο των στελεχών αλλά μόνο εκείνων που οραματίζονται και επιδιώκουν την αλλαγή. Σε αυτή την περίπτωση και μόνο, το θέμα της κουλτούρας έρχεται στο προσκήνιο των συζητήσεων ή και του σχεδιασμού.

Ένα άλλο ζήτημα που ανακύπτει σχετικά με την αλλαγή της κουλτούρας είναι αυτό της δύναμης ή της εξουσίας σε άλλους όρους. Πολλοί είναι αυτοί που πιστεύουν ότι για να αλλάξει κάποιος την κουλτούρα ενός οργανισμού απαιτείται εξουσία, εξουσία που πρέπει να έχει αυτός που θα επιχειρήσει την αλλαγή.

Κατά την προσωπική μου άποψη η εξουσία είναι μόνο μία από τις παραμέτρους που απαιτούνται για την αλλαγή της κουλτούρας. Κάτω από αυτό το πρίσμα οποιοσδήποτε σε έναν οργανισμό μπορεί να συντελέσει στην αλλαγή της κουλτούρας. Και δεν είναι απαραίτητο να συγκρουστεί κανείς για να επέλθει η αλλαγή [δεν ισχύει πάντα βέβαια!]. Αρκεί να γίνονται μικρά βήματα κάθε μέρα προς μία συγκεκριμένη κατεύθυνση δημιουργώντας σταδιακά έναν πυρήνα αλλαγής.  Η βοήθεια και συμμετοχή του ανώτατου Management  βέβαια είναι απαραίτητη ώστε η νέα κουλτούρα να εξαπλωθεί και υιοθετηθεί από το σύνολο του οργανισμού. Στην πράξη  συνήθως τέτοιες προσπάθειες ξεκινάνε από την ηγεσία ενός οργανισμού ενώ τα στελέχη είναι αυτά που αποτελούν τον αρχικό πύρινα αλλαγής. Εννοείται ότι η δέσμευση στην αλλαγή είναι προαπαιτούμενο.

Ας δούμε τώρα τι είναι η κουλτούρα που συχνά πυκνά χρησιμοποιούμε σαν όρο όλοι. Πριν από αυτό όμως θα κάνω μία μικρή αναφορά σε ένα πείραμα που είχε πραγματοποιηθεί από μία ομάδα επιστημόνων. Ένα πείραμα με πολλαπλά μηνύματα που σίγουρα αντικατοπτρίζει την κατάσταση σε πολλούς οργανισμούς σήμερα και ίσως και στο μέλλον.  Επίσης, το πείραμα αυτό θα μας φανεί ιδιαίτερα χρήσιμο στην κατανόηση των επιστημονικών ορισμών για την οργανωσιακή κουλτούρα.

Μία επιστημονική ομάδα λοιπόν θέλοντας να μελετήσει τη συμπεριφορά και πως αυτή διαμορφώνεται μέσα στο περιβάλλον, έκλεισε σε ένα δωμάτιο μία ομάδα πιθήκων. Στο κέντρο του δωματίου τοποθέτησε μία σκάλα στην κορυφή της οποίας υπήρχε ένα τσαμπί μπανάνες. Κάθε φορά που κάποιος πίθηκος προσπαθούσε να ανέβει στη σκάλα για να πάρει τις μπανάνες οι επιστήμονες τους έβρεχαν!  Οι πίθηκοι λοιπόν πήραν το μήνυμα και κάθε φορά που κάποιος από αυτούς προσπαθούσε να ανέβει οι υπόλοιποι του επιτίθεντο.

Αυτό συνεχίστηκε μέχρι που κανένας πίθηκος δεν προσπάθησε ξανά να ανέβει στη σκάλα. Οι επιστήμονες τότε τοποθέτησαν στο δωμάτιο μερικούς νέους πιθήκους αποσύροντας ισάριθμους παλιούς.  Κάθε φορά που ένας από τους νέους πίθηκους προσπαθούσε να ανέβει στη σκάλα τότε οι παλιοί πίθηκοι του επιτίθεντο, χωρίς όμως οι επιστήμονες να ανοίγουν το νερό.  Έτσι οι νέοι πίθηκοι έμαθαν ότι δεν πρέπει να ανεβαίνουν στη σκάλα χωρίς ωστόσο να γνωρίζουν το γιατί!

Σταδιακά άλλαξαν όλοι οι πίθηκοι, κανένας από τους αρχικούς «ενοίκους» του δωματίου δεν έμεινε. Κανένας από τους νέους «ενοίκους» δεν ήξερε για ποιο λόγο δεν έπρεπε να ανεβαίνει στη σκάλα και κανείς δεν τολμούσε να ανέβει. Η κουλτούρα είχε δημιουργηθεί και διαιωνίζονταν!

Πως ορίζεται η Οργανωσιακή Κουλτούρα σύμφωνα με την βιβλιογραφία;  «Κουλτούρα είναι ένα δομημένο σύνολο από βασικές παραδοχές, που έχουν ανακαλυφθεί , εφευρεθεί ή αναπτυχθεί , από μια δεδομένη ομάδα καθώς αυτή μαθαίνει να αντιμετωπίζει προβλήματα εξωτερικής προσαρμογής ή εσωτερικής ολοκλήρωσης, οι οποίες έχουν αποδώσει ικανοποιητικά στο παρελθόν ώστε να θεωρούνται ότι ισχύουν γενικά και επομένως μπορούν να διδαχθούν σε νέα μέλη ως ο σωστός τρόπος αντίληψης, σκέψης, αίσθησης σχετικά με τα προβλήματα αυτά». [Ε. Schein (1985) ]

Επιστροφή στο πείραμα! Ποια ήταν η βασική παραδοχή που είχαν αναπτύξει τα μέλη της ομάδας των πιθήκων; ότι δεν πρέπει να ανεβαίνουν στην σκάλα για να μην βρέχονται! Αυτή δεν είναι η βασική παραδοχή; Οπότε τι έκαναν; Μέσω της επίθεσης κάθε φορά που κάποιο μέλος της ομάδας προσπαθούσε να ανέβει στη σκάλα έμαθαν να αντιμετωπίζουν την κατάσταση καθώς η πράξη αυτή απέδιδε. Σταδιακά τι έγινε; Η ομάδα θα μπορούσαμε να πούμε ότι δίδασκε τα νέα μέλη της ομάδας την συμπεριφορά αυτή ως το μόνο τρόπο αντιμετώπισης του προβλήματος. Και η μπανάνα παρέμενε άθικτη!!!

Ίσως τώρα κάποιοι από εσάς να χαμογελούν σκεφτόμενοι παρόμοιες καταστάσεις. Και είναι απόλυτα λογικό καθώς κάτι ανάλογο συμβαίνει και στους οικονομικούς οργανισμούς. Δεν αλλάζει κανείς εύκολα τον ήδη δομημένο τρόπο αντίληψης και σκέψης. Ακόμα και αν το πρόσωπο που επιχειρεί την αλλαγή εξηγήσει και αποδείξει ότι με την ισχύουσα κουλτούρα το μέλλον του οργανισμού δεν διαγράφεται και τόσο λαμπρό! Δυστυχώς η αντίσταση στην αλλαγή είναι πολύ μεγάλη στις περισσότερες περιπτώσεις. Πολλές φορές στο παρελθόν, σκεπτόμενος όλα αυτά και βέβαια αντιμετωπίζοντας παρόμοιες καταστάσεις, τολμώ να ομολογήσω ότι σε κάποιες περιπτώσεις μου πέρασε από το μυαλό ότι καταλληλότερη λύση για την αλλαγή της κουλτούρας θα ήταν η εφαρμογή ενός Shock Therapy!!

Τι χρειάζεται κατά την άποψή μου; κάτι δύσκολο. Θα πρέπει ο καθένας ξεχωριστά και όλα τα μέλη ενός οικονομικού οργανισμού να κατανοήσουν ότι το περιβάλλον είναι δυναμικό, αρχικά τουλάχιστον αυτό.  Αυτό είναι το εύκολο μέρος του πράγματος καθώς όλοι θα γνέψουν θετικά και θα συμφωνήσουν ως προς αυτό! Το πραγματικά δύσκολο είναι να εγκαταλειφθεί το comfort zone του καθενός. Θα πρέπει το σύνολο των μελών ενός οικονομικού οργανισμού να κατανοήσει και να αποδεχτεί ότι το γενικότερο καλό είναι σημαντικότερο του «καλού» του ενός! Τότε και μόνο τότε θα αρχίζουν να γίνονται βήματα αλλαγής κουλτούρας. Απλό παράδειγμα; η μεταφορά της γνώσης. Χμμ! Μείζον θέμα. Αγγίζει λεπτές γραμμές του comfort zone καθώς ο έχων τη γνώση, την όποια γνώση και σε όποιο βαθμό, θεωρεί ότι με τη μετάδοσή της σε κάποιο άλλο μέλος του οργανισμού θα «σπάσει» τη σχέση εξάρτησης του οργανισμού με αυτόν! Μα είναι δυνατόν; και αν αυτό δεν καταδεικνύει μία κουλτούρα που ασθενεί τότε τι; αυτό βέβαια είναι ένα απλό παράδειγμα. Αν εμβαθύνουμε η κατάσταση θα μπορούσε να είναι απλά δραματική!

Τι δεν πρέπει να αλλάξει; οι αξίες του οργανισμού καθώς γύρω από αυτές χτίζεται, υπό κανονικές πάντα συνθήκες, μία ενιαία και ισχυρή κουλτούρα. Ποιες είναι τώρα οι ιδιότητες της κουλτούρας;

Σύμφωνα με τη Διεθνή Βιβλιογραφία οι ιδιότητες της κουλτούρας οι οποίες παίζουν σημαντικό ρόλο στην αλλαγή αυτής αλλά και στον τρόπο που μπορεί κανείς να επιδράσει σε μια ήδη σχηματισμένη και «λειτουργούσα κουλτούρα» είναι:

Το Management: δείχνει ποιο δρόμο ακολουθεί ένας οργανισμός υπό την επίδραση της κουλτούρας του και ποιες ενέργειες εκτυλίσσονται ως αποτέλεσμα αυτής της επίδρασης. Η κουλτούρα υποστηρίζει την επίτευξη των στόχων του οργανισμού ή  το αντίθετο. Αν για παράδειγμα η κουλτούρα ενός οργανισμού υπαγορεύει στα  μέλη τρόπους συμπεριφοράς όπου η παραγωγικότητα και οι καινοτομίες  αποτελούν «απαγορευμένους καρπούς», ενώ η επιβίωση του οργανισμού απαιτεί βελτίωση της παραγωγικότητας και καινοτομίες τότε η κουλτούρα που έχει αναπτυχθεί έχει αρνητική διεύθυνση. Ας θυμηθούμε το πείραμα. Αν ένας από τους πιθήκους καινοτομούσε, έπαιρνε την μπανάνα, το πείραμα θα είχε εξελιχθεί τελείως διαφορετικά! και ως εκ τούτου και οι καταγραφόμενες συμπεριφορές.

Η Έκταση: το πόσο δηλαδή διαδεδομένη είναι η κουλτούρα. Αφορά τα μέλη που  την έχουν αφομοιώσει και αν πρόκειται για το σύνολο των μελών κάνουμε λόγο για ενιαία άποψη και για ενιαίες κοινές αξίες. Αν έχει παρατηρηθεί ένας οργανισμός να αποτελείται από διάφορα τμήματα, τα οποία να χαρακτηρίζονται από διαφορετική κουλτούρα και από διαφορετικές σε κουλτούρα ομάδες εργαζομένων τότε πρόκειται για μωσαϊκό ( Hofstede, G. and Neuijen, B.,1990).

Η Ένταση: Ποια είναι η πίεση που ασκούν οι νόρμες, οι αξίες, η παιδεία με μια λέξη, πάνω στα μέλη. Μπορεί κανείς να καταστρατηγήσει εύκολα όσα υπαγορεύουν οι άγραφοι κανόνες ή η πίεση είναι αφόρητη;  Είναι ανεκτές οι αποκλίσεις και οι παρεκκλίνοντες ή το αντίθετο;

Κλείνοντας θα επαναλάβω ως κεντρικό μήνυμα το ότι η κουλτούρα είναι υπεύθυνη για την επίτευξη ή μη των στόχων ενός οικονομικού οργανισμού. Η επίτευξη των στόχων δε, είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την υγεία του οργανισμού και κατ’ επέκταση με την υγεία των μελών του. Η αυστηρή προσήλωση και προάσπιση των προσωπικών συμφερόντων και η προσκόλληση στο  comfort zone σίγουρα δεν βοηθά  σε καμία περίπτωση προς την κατεύθυνση αυτή: Της υγείας και ανάπτυξης του οικονομικού οργανισμού!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Politics at Work Place

Politics στον εργασιακό χώρο :) Στους δέκα που θα ερωτηθούν οι εννέα θα ασκήσουν αρνητική κριτική και ο ένας που απομένει δεν θα εκφραστεί ανοικτά. Στην ουσία το σύνολο κρίνει αρνητικά την ύπαρξη politics και όσους εμπλέκονται στο παιχνίδι αυτό , είτε εκφράζονται είτε όχι.

Αυτό που βέβαια συμβαίνει στην πραγματικότητα είναι ότι το σύνολο όσων εκφράζονται αρνητικά έχουν άμεση εμπλοκή σε politics είτε με τον έναν τρόπο είτε με το άλλον. Ωστόσο εκφράζονται αρνητικά καθώς θεωρούν εαυτόν εκτός παιχνιδιών τέτοιου είδους ή απλά γιατί δεν θέλουν να το παραδεχτούν!!

Πριν εξετάσουμε το με ποιους τρόπους εμπλέκονται όλοι σε παιχνίδια πολιτικής ας δούμε τι είναι τα politics  στον εργασιακό χώρο. Απλά, χωρίς να εστιάσουμε και εμβαθύνουμε σε ορισμούς.

Politics λοιπόν θα μπορούσαμε να πούμε ότι είναι οι προσπάθειες που καταβάλλουν τα μέλη ενός οικονομικού οργανισμού προκειμένου να προάγουν ιδία, προσωπικά, συμφέροντα ή και τα συμφέροντα μίας ομάδας. Βέβαια, στην ομάδα αυτή, τα συμφέροντα του ατόμου που ασκεί politics  στις περισσότερες περιπτώσεις είναι ισχυρά.

Περιλαμβάνει το χτίσιμο ιδιαίτερων δεσμών με άλλα άτομα του οργανισμού που φαινομενικά  έχουν μεταξύ τους κοινά συμφέροντα.  Το χτίσιμο σχέσεων ή αλλιώς networking  είναι απαραίτητο για την υλοποίηση ισχυρών παιγνίων τέτοιου είδους.

Το Networking  είναι το ένα κομμάτι λοιπόν. Το δεύτερο και επίσης σημαντικό είναι η γλώσσα. Ναι καλά διαβάσατε. Η γλώσσα. Και μη σας πάει το μυαλό απαραίτητα σε μία λειτουργία που είναι συνυφασμένη με τη γλώσσα.  Δεν αναφέρομαι σε αυτή τη λειτουργία, αν και αποτελεί μέρος των politics.  Αναφέρομαι στην προσεκτική έκφραση των απόψεων. Εδώ, στο παιχνίδι των politics, ισχύει ο κανόνας της γαλλικής σχολής, δεν έχει σημασία τι θα πεις, αλλά πως θα το πεις! Πολύ σημαντικό!! Ο καλός Politician, σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία,  δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να εκφράσει ανοικτά την άποψή του. Και αν είναι πολύ καλός δεν θα την εκφράσει ανοικτά ούτε στον στενό του κύκλο. Πάντοτε θα σκέφτεται τον τρόπο που θα εκφράσει το οτιδήποτε. Και με τον καιρό ο καλά εκπαιδευμένος, αυτός που το έχει, θα αποκτήσει και την ανάλογη γλώσσα του σώματος. Θα "ντύνει" τα λεγόμενα του με τον μανδύα της εξωλεκτικής επικοινωνίας με σκοπό να γίνει για τους άλλους εξαιρετικά δύσκολη η διάκριση μεταξύ  αλήθειας και politics. 

Τρίτο χαρακτηριστικό αποτελεί η κολακεία. Δεν νομίζω ότι απαιτείται ιδιαίτερη ανάπτυξη στο χαρακτηριστικό αυτό!!! Όλοι έχουμε εμπλακεί είτε ως πομποί είτε ως δέκτες :) και όχι απαραίτητα μόνο στον επαγγελματικό χώρο αλλά και σε προσωπικό επίπεδο.

Τέταρτο χαρακτηριστικό αποτελεί η ίντριγκα. Αν ιεραρχήσουμε τα χαρακτηριστικά με γνώμονα το βαθμό επίδρασης στην ψυχολογία τότε το χαρακτηριστικό αυτό στέφεται νικητής! Με τον καιρό η πολιτική γίνεται τρόπος ζωής και η ίντριγκα, όποιας μορφής, αποτελεί κυρίαρχο χαρακτηριστικό. Δυστυχώς το χαρακτηριστικό αυτό έχει και τη μεγαλύτερη επίδραση στην ψυχολογία.  Τη θέση του παίρνει σταδιακά η συνωμοσιολογία, η έλλειψη εμπιστοσύνης κλπ με αποτέλεσμα, όπως θα αναφέρω παρακάτω, να σημειώνονται απώλειες όχι μόνο στην ψυχική ισορροπία των politicians αλλά και απώλειες για τον οικονομικό οργανισμό.

Ας επανέλθουμε τώρα στους τρόπους που ασκείται το politics. Κατά την προσωπική μου άποψη υπάρχουν δυο κατηγορίες politicians.  Οι ενεργοί και οι παθητικοί. Τι εννοώ με τους όρους αυτούς; Ας το αναλύσουμε:

Ενεργούς Politicians καλώ τα μέλη εκείνα του οργανισμού που συνειδητοποιημένα επιδίδονται στο άθλημα των politics. Δημιουργούν ή εντάσσουν τον εαυτό τους σε ομάδες με αποκλειστικό σκοπό την προαγωγή των συμφερόντων τους.  Συνήθως οι ενεργοί politicians είναι και αυτοί που φαίνονται. Πως; Από τον τρόπο που κινούνται μέσα στο εργασιακό περιβάλλον, τον τρόπο που εκφράζονται, τα μέλη του οργανισμού με τα οποία συνομιλούν. Γενικά είναι εύκολο να τους εντοπίσει κανείς.

Παθητικούς Politicians τώρα, καλώ εκείνα τα μέλη του οργανισμού που επιδίδονται στο παιχνίδι χωρίς να έχουν συγκεκριμένο σκοπό. Το  networking που αναπτύσσουν είναι ανίσχυρο, δεν πρόκειται σε καμία περίπτωση να τους αποδώσει κάτι και περιορίζονται  στο gossip.  Ναι καλά διαβάσατε! Gossip!! Οι παθητικοί Politicians λοιπόν είναι αυτοί που από μακριά κρίνουν συνεχώς και αδιαλείπτως τα πάντα και κυρίως τους ενεργούς Politicians. Την δεύτερη ομάδα,  τους παθητικούς Politicians, αδυνατώ να τους αποδεχτώ. Και αδυνατώ γιατί το Gossip γενικά δεν είναι μία λειτουργία που μπορώ εύκολα να αποδεχτώ αφενός αφετέρου μόνο προβλήματα μπορεί να δημιουργήσει. Ένα από τα κυριότερα είναι αυτό της δημιουργίας αρνητικού κλίματος μέσα σε έναν οργανισμό.

Το αστείο του πράγματος σε ό,τι αφορά στους παθητικούς Politicians  ξέρετε ποιο είναι; Χμμ! οι ίδιοι πιστεύουν ότι δεν ασκούν πολιτική ούτε εμπλέκονται σε παιχνίδια πολιτικής. Απατώνται οικτρά! Όχι μόνο εμπλέκονται, όχι μόνο επιδίδονται αλλά ασκούν το χειρότερο παιχνίδι πολιτικής που υπάρχει στον εργασιακό χώρο. Ένα παιχνίδι πολιτικής χωρίς σκοπό το οποίο έχει μόνο ένα χαρακτηριστικό. Το  Gossip. Κρίνουν ανοικτά, μεταξύ των μελών της ομάδας των παθητικών βέβαια, τους ενεργούς Politicians αλλά είναι ιδιαίτερα προσεκτικοί όταν πρέπει να έρθουν σε επαφή με τα μέλη της ομάδας των ενεργών. Προσέχουν ιδιαίτερα την έκφραση των απόψεων τους, δεν επιθυμούν να γίνουν δυσάρεστοι και βέβαια είναι ιδιαίτερα εξυπηρετικοί!!!

Αν λοιπόν δεν ασκούν πολιτική τότε τι; προφανώς απατώνται οικτρά!

Υπάρχουν όρια στην άσκηση παιχνιδιών πολιτικής. Ποια είναι αυτά; όταν η πολιτική γίνει αυτοσκοπός τότε αρχίζει να χάνει το νόημα της. Αρχίζει η ζυγαριά να γέρνει εις βάρος της παραγωγικότητας. Και αυτό είναι το χειρότερο που μπορεί να συμβεί σε έναν οικονομικό οργανισμό. Φανταστείτε έναν οικονομικό οργανισμό που τα μέλη του επιδίδονται διαρκώς στην άσκηση πολιτικής. Κανείς δεν συγκρούεται, κανείς δεν εκφράζει διαφορετική άποψη, όλοι θέλουν να τα έχουν καλά με όλους και βέβαια το gossip πάει και έρχεται. Αυτό όμως που μένει στάσιμο με τάση προς εξαφάνιση είναι η παραγωγικότητα. Πως μπορεί κανείς να αναμένει αύξηση της παραγωγικότητας (η οποία έχει 2 συντελεστές, την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα) κάτω από αυτές τις συνθήκες; απλά δεν μπορεί!! ο οργανισμός θα αρχίσει να παρουσιάζει έλλειμμα παραγωγικότητας, καινοτομίας....... με ένα και μόνο αποτέλεσμα: την σταδιακή αλλά με μαθηματική ακρίβεια απώλεια εσόδων, φήμης κλπ. Και σίγουρα ένα τέτοιο αποτέλεσμα δεν είναι το ζητούμενο!

Σκοπός αυτού του post δεν είναι να κρίνει ή να κατακρίνει την ύπαρξη politics στο εργασιακό περιβάλλον. Ούτως ή άλλως υπάρχουν άπειρες βιβλιογραφικές αναφορές σχετικά με το θέμα στις οποίες μπορούμε να ανατρέξουμε για τη λήψη περισσότερων πληροφοριών. Το βέβαιο είναι ότι politics υπήρχαν, υπάρχουν και θα συνεχίσουν να υπάρχουν. Η χρησιμότητα τους είναι στην κρίση του καθενός από εμάς.

Σε αυτό το πλαίσιο κατά την προσωπική μου άποψη όσοι επιδίδονται σε τέτοιου είδους παιχνίδια θα πρέπει να έχουν κατά νου τις παρακάτω τρεις προϋποθέσεις άσκησης πολιτικής:

1. Μακριά, πολύ μακριά για την ακρίβεια, από gossip  και παθητικούς politicians.
2. Εφαρμογή του κανόνα 70-30. Δηλαδή 30% πολιτική 70% παραγωγικότητα. Αντίστροφα μεγέθη θα οδηγήσουν σίγουρα στον εκμηδενισμό της παραγωγικότητας. 

3. Προσοχή στα χαρακτηριστικά των politics. Δεν είναι όλα αθώα!! 

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Listen, Learn...then Lead!

Four-star general Stanley McChrystal shares what he learned about leadership over his decades in the military. How can you build a sense of shared purpose among people of many ages and skill sets? By listening and learning — and addressing the possibility of failure.

Πηγή:TED

Read More

Executives productivity

Πρόσφατα συμμετείχα σε μία συζήτηση με θέμα την αποτελεσματικότητα των στελεχών. Τα μέλη αυτής της "στρογγυλής τραπέζης" ήταν αναγνωρισμένα στελέχη από τους μεγαλύτερους κλάδους της οικονομίας. Οι θέσεις που αναπτύχθηκαν θα μπορούσα να πω ότι κάλυπταν σε μεγάλο βαθμό την έννοια της παραγωγικότητας ωστόσο το μεγαλύτερο ποσοστό των θέσεων αυτών αφορούσαν στον ηγέτη ενός οργανισμού και όχι στον ηγέτη και στα στελέχη του. Ένα μικρό μόνο ποσοστό των τοποθετήσεων αφορούσε τους επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων.

Με τις θέσεις που προσωπικά ανέπτυξα συμφώνησαν σχεδόν όλοι οι συμμετέχοντες. Οι θέσεις μου αυτές δεν περιορίστηκαν στον ηγέτη, αντίθετα προσπάθησα να αναπτύξω τα πεδία ευθύνης των επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων σε τέτοιο βαθμό που να καταδεικνύεται σαφώς ο τρόπος που αυτά τα στελέχη μπορούν να αγγίξουν το μέγιστο της παραγωγικότητας. Και βέβαια τις προεκτάσεις για ένα οικονομικό οργανισμό.

Τις θέσεις αυτές (συνοπτικά) θα ήθελα να μοιραστώ μαζί σας μέσα από το We Talk About Business. Και βέβαια με χαρά θα υποδεχτώ τις απόψεις σας!

Σαν φοιτητής αλλά και μετέπειτα, μελέτησα και μελετώ τις θέσεις των περισσότερων θεωρητικών, αλλά και practitioners, της ηγεσίας και του Management. Ένας από τους λόγους που μελέτησα και συνεχίζω να μελετώ Management και Ηγεσία είναι γιατί ανήκω ιδεολογικά στη σχολή που υποστηρίζει ότι η Διοίκηση αποτελεί τον τέταρτο συντελεστή παραγωγής. Μία θέση που οι Οικονομολόγοι απορρίπτουν καθώς εμμένουν στους τρεις βασικούς συντελεστές δηλαδή τη Φύση, την Εργασία και το Κεφάλαιο.

Οι θέσεις μου είναι σαφώς επηρεασμένες και από τον Peter Drucker. Οι θέσεις αυτού του μεγάλου του Management  έχουν επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό την επαγγελματική μου διαδρομή. Θέσεις τις οποίες προσπάθησα να εφαρμόσω για να διαπιστώσω  το βάθος και την έκταση της ορθότητάς τους.

Αναφορικά τώρα με την παραγωγικότητα των στελεχών, ακολουθούσα, ακολουθώ και θα ακολουθώ οκτώ βασικές αρχές.

1. Τι πρέπει να γίνει;

Η ερώτηση αυτή είναι εξαιρετικά σημαντική και συνήθως υποβάλλεται από τον ηγέτη ενός οργανισμού. Ωστόσο δεν είναι περιοριστική. Μπορεί κάλλιστα να υποβληθεί και από τους διευθυντές τμημάτων με σκοπό να "ανοίξουν" τα μέλη του τμήματος και να καταθέσουν τις απόψεις τους σχετικά με το πρέπει να γίνει ώστε ο οργανισμός να διανύσει το extra mile!
Εύκολα γίνεται αντιληπτό ότι η δύναμη της ερώτησης αυτής είναι τεράστια! Πρόκειται ουσιαστικά για μία ανοικτού τύπου ερώτηση η οποία εξ' ορισμού έχει το εξής χαρακτηριστικό: να ανοίγει τους συμμετέχοντες. Δίνει τη δυνατότητα να εκφραστούν ελεύθερα οι απόψεις όλων και πιστέψτε με, το αποτέλεσμα είναι θεαματικό. Δεν μπορείτε να φανταστείτε το πόσες αυθεντικές ιδέες και προτάσεις πέφτουν στο τραπέζι. Όχι από όλους όμως! Όχι! Και εκεί είναι η μεγαλύτερη έκπληξη! Υπερτιμημένα στελέχη  περιορίζονται στα τετριμμένα και πραγματικά είναι να απορεί κανείς!  Αντίθετα από στελέχη που δεν τους δίδεται συχνά η ευκαιρία να εκφράσουν τις απόψεις τους, έρχονται οι πιο αυθεντικές προτάσεις! Εννοείται ότι αυτός που υποβάλλει την ερώτηση θα πρέπει να κατέχει ένα μοναδικό χαρακτηριστικό, αυτό της ενεργητικής ακρόασης! Διαφορετικά η ερώτηση δεν έχει κανένα απολύτως νόημα!

2. Τι είναι καλό για τον οργανισμό; 

Επίσης μία πολύ δυνατή ερώτηση, του ίδιου τύπου και άμεσα συνδεδεμένη με την προηγούμενη. Τι είναι καλό για τον οργανισμό! Όχι τι είναι καλό για τον ηγέτη. Όχι τι είναι καλό για τα στελέχη, τους εργαζόμενους κλπ. Όχι! Τι είναι καλό για τον οργανισμό. Ούτως ή άλλος οι προεκτάσεις αυτού του ερωτήματος έχουν αντίκτυπο σε όλους τους stake holders ενός οργανισμού. Αυτό που είναι καλό για τον οργανισμό είναι καλό για όλους! Στην ουσία σε αυτή την ερώτηση μπορώ να πω ότι κρύβεται και η πεμπτουσία της θεωρίας του Machiavelli.  Εξετάζοντας και προσπαθώντας να ανακαλύψουν τα στελέχη τι είναι αυτό που πρέπει να γίνει ώστε να βελτιωθεί η απόδοση του οργανισμού, επί της ουσίας εξετάζουν τι πρέπει να γίνει για να υπηρετηθεί το συμφέρον ενός ευρύτερου συνόλου και όχι μονάδων, του ηγέτη ή των στελεχών μόνο!

3. Πλάνο δράσης.

Εξαιρετικά σημαντική αρχή! Τα στελέχη των λειτουργικών τμημάτων είναι επιφορτισμένα με την υλοποίηση των θεμάτων. Δεν αρκεί να απαντηθούν τα παραπάνω ερωτήματα μόνο. Θα πρέπει να καταγραφούν και να σχεδιαστεί προσεκτικά το πλάνο μέσω του οποίου θα εφαρμοστούν οι αποφάσεις που πάρθηκαν με την απάντηση των δύο παραπάνω ερωτημάτων. Διαφορετικά δεν υπάρχει νόημα. Είναι προτιμότερο να μην υποβληθούν ποτέ τα παραπάνω ερωτήματα και να αφήσουν τα πράγματα στην τύχη τους μένοντας πιστοί σε αυτό που συνήθως ακούγεται στους οργανισμούς: έτσι γίνονται τα πράγματα εδώ!! Αυτοί όμως οι οργανισμοί - και βέβαια αυτά τα στελέχη- δεν μπορούν να ζητούν βελτίωση της παραγωγικότητας. Δεν μπορεί αυτοί οι οργανισμοί να ζητούν να διανύσουν το extra mile! Προσοχή όμως! Το σχέδιο δράσης, αν συνταχθεί, θα πρέπει να είναι δυναμικό και όχι στατικό. Θα πρέπει συχνά να αναθεωρείται καθώς τα δεδομένα αλλάζουν συχνά. Το πλάνο πρέπει να υποδηλώνει πρόθεση αλλαγής και πορεία προς την κατεύθυνση αυτή. Όχι πάγια δέσμευση προς την τήρηση με βάση μόνο τα αρχικά δεδομένα. Η πρόθεση αλλαγής και η δέσμευση θα πρέπει να στηρίζεται σε επικαιροποιημένα στοιχεία και όχι στα αρχικά. Διαφορετικά ο κίνδυνος μη επιτυχούς υλοποίησης είναι μεγάλος και βέβαια τα αποτελέσματα για τον οργανισμό και τις προεκτάσεις του αναδεικνύονται σε μη θετικά.

4. Λήψη ευθύνης για τις ληφθείσες αποφάσεις.

Η λήψη ευθύνης των αποφάσεων δεν αποτελεί μία απλή διαδικασία. Δεν αρκεί κάποιος να πει ότι αναλαμβάνει την ευθύνη των αποφάσεων ή να οριστεί υπεύθυνος.  Αντίθετα αποτελεί μία εξαιρετικά σημαντική διαδικασία και από τη φύση της πολύπλοκη. Εξαιρετικά σημαντικό στοιχείο αποτελεί η επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων για την επιτυχή ολοκλήρωση του πλάνου δράσης. Εδώ τα κριτήρια θα πρέπει να είναι αυστηρά αντικειμενικά και η επιλογή διπλά αυστηρή. Μην ξεχνάμε ότι πρόκειται για το extra mile. Δεν πρόκειται για χάρες ούτε για ικανοποίηση politics που ενδεχομένως παρεισφρήσουν. Μιλάμε για αποτελεσματικότητα όχι για politics! Το πλάνο είπαμε πριν ότι θα πρέπει να είναι δυναμικό και να εξετάζονται συνεχώς τα νέα δεδομένα. Ένα από αυτά τα δεδομένα είναι και η αποτελεσματικότητα των στελεχών που έχουν επιλεγεί. Αν η αποτελεσματικότητα δεν εξυπηρετεί το πλάνο, τα στελέχη αυτά απομακρύνονται. Ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση και χρόνο! Αυτό απαιτείται! Και βέβαια delegation! Δεν είμαστε όλοι κατάλληλοι για τα πάντα. Δεν αποτελούμε φωστήρες του business. Αυτό θα πρέπει να το αναγνωρίσουμε και επίσης να αναγνωρίζουμε ότι κάποιος άλλος μπορεί να καταφέρει κάτι καλύτερα από εμάς! Τότε λοιπόν delegation! Μην ξεχνάτε, πρόκειται για το extra mile, όχι για politics, μικροσυμφέροντα και ψευτο εγωισμούς! Πρόκειται για το καλό του οργανισμού, για το extra mile!!
Τέλος, θα πρέπει να έχουμε κατά νου ότι καμία απόφαση δεν είναι σε ισχύ μέχρι να ενημερωθεί γι' αυτήν το σύνολο του οργανισμού. Οι υπεύθυνοι θα πρέπει να ενημερώσουν για τα εμπλεκόμενα πρόσωπα, τις αρμοδιότητες τους, το σκοπό και βέβαια τους χρονικούς περιορισμούς ή αλλιώς deadlines.


5. Επικοινωνία.

Μία από τις σημαντικότερες αρχές,  η επικοινωνία. Και επίσης ένα από τα συχνότερα σφάλματα που επιτελούνται! Το σύνολο, σχεδόν, του οργανισμού θα πρέπει να λάβει γνώση για τις αποφάσεις αυτές. Η επικοινωνία θα πρέπει να είναι οριζόντια και κάθετη. Το μυστικό για την επιτυχή υλοποίηση είναι τόσο η γνώση της πληροφορίας όσο και η ταχύτητα μετάδοσής της. Η πληροφόρηση θα πρέπει να προέρχεται από όλα τα διοικητικά στρώματα. Μην ξεχνάμε ότι μιλάμε για ένα δυναμικό πλάνο δράσης το οποίο καλείται να εφαρμόσει ο οργανισμός σε μία εξαιρετικά δυναμική αγορά. Τι παρατηρείται στην πράξη; πλημμελής, στην καλύτερη περίπτωση, επικοινωνία και μηδενική σχεδόν ανατροφοδότηση. Στις περιπτώσεις που υπάρχει μία σχετική ανατροφοδότηση προέρχεται από μερίδα και όχι από το σύνολο του οργανισμού. Σε τέτοιες συνθήκες, λυπάμαι το πλάνο δράσης έχει ήδη αποτύχει! Επειδή όμως όλοι έχουν δηλώσει την πρόθεση αλλαγής με στόχο το extra mile, γνωρίζοντας αυτά οφείλουν να το διορθώσουν, άμεσα για το καλό του οργανισμού.

6. Εστίαση στις ευκαιρίες, όχι στα προβλήματα.

Δεν θα αναπτύξω πολύ την αρχή αυτή. Όχι όσο την ανέπτυξα στη συζήτηση που συμμετείχα. Εδώ το θέμα είναι πως βλέπουν τα πράγματα τα στελέχη. Αν επικρατεί μία πεσιμιστική διάθεση και θεώρηση των πραγμάτων τότε η εστίαση είναι στο πρόβλημα. Πρέπει να υπάρξει όμως μία αλλαγή στην κουλτούρα αυτών των στελεχών. Πρέπει να αναγνωρίζουν αφενός ότι για το κάθε πρόβλημα υπάρχει λύση αφετέρου ότι υπάρχει ευκαιρία. Προσωπικά, όποτε βρίσκομαι μπροστά σε πρόβλημα φέρνω στο μυαλό μου τα κινέζικα ιδεογράμματα που χρησιμοποιούνται για την κρίση (πρόβλημα). Ποια είναι αυτά και τι υποδηλώνουν; Δείτε μόνοι σας!

Ας εστιάζουμε λοιπόν στην ευκαιρία! Όχι στο πρόβλημα!

7. Meetings.

Γράφοντας τον τίτλο αυτής της αρχής, κοντοστάθηκα λίγο. Έφερα στο μυαλό μου σε πόσα ανούσια meetings έχω συμμετάσχει και πόσες φορές άκουσα από συναδέλφους το θεϊκό: τελικά τι απόφαση πήραμε; Είναι τραγικό. Πολύωρα meetings χωρίς κανένα αποτέλεσμα. Και πως να υπάρχει αποτέλεσμα όταν είναι γεμάτα από  υπευθυνοανεύθυνα στελέχη που κατά τη διάρκεια του επιδίδονται σε ασκήσεις κινητού τηλεφώνου ή ηλεκτρονικού υπολογιστή.  Τα  μηνύματα φαίνεται που λαμβάνουν σε αυτές τις συσκευές είναι σημαντικότερα από το περιεχόμενο της συνάντησης!  Όπως αντιλαμβάνεστε το επίπεδο προσοχής είναι...... και η αρχική δήλωση πρόθεσης αλλαγής..... απλά μία δήλωση.  Όλα τα παραπάνω λοιπόν, απλά μπορείτε να τα ξεχάσετε!
Τα meetings, τα αποτελεσματικά meetings, θα πρέπει να έχουν συγκεκριμένη χρονική διάρκεια , συγκεκριμένη ατζέντα, εστίαση στα θέματα της ατζέντας και επόμενα βήματα. Τα meetings αποτελούν τον καθρέφτη του πλάνου δράσης και της αποτελεσματικότητας των στελεχών. Αν κάποιος θελήσει να σχηματίσει άποψη για την εξέλιξη του πλάνου αλλά και την αποτελεσματικότητα των στελεχών αρκεί να μπει ως παρατηρητής σε ένα meeting! Και μετά βεβαίως να αρχίσει τις απομακρύνσεις!

8. Εμείς Vs Εγώ! 

Γι' αυτήν την αρχή δεν νομίζω ότι χρειάζεται ιδιαίτερη ανάπτυξη και δεν θα το κάνω μιας και είμαι απόλυτα πεπεισμένος ότι αναγνωρίζετε τόσο τη δύναμη όσο και την αξία της. Θα περιοριστώ μόνο σε αυτό. Το εμείς έναντι του εγώ το αναγνωρίζουν μόνο στελέχη και ηγέτες και όχι ζαγαροστελέχη και ηγετίσκοι. Για τον ορισμό των ζαγαροστελεχών μπορείτε να ανατρέξετε στην ανάρτηση Όραμα και αξίες.

Συνοπτικά λοιπόν αυτές είναι οι θέσεις μου και η τοποθέτηση μου σε εκείνη τη συζήτηση. Ελπίζω να κατάφερα μέσα από τη σύνοψη αυτή να βάλω ένα λιθαράκι στην άποψή σας για την παραγωγικότητα των στελεχών.

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More