Μύθοι του Αισώπου και Επιχειρείν του Οδυσσέα Κόλλια

Κυκλοφόρησε από τις εκδόσεις "Παπασωτηρίου" το βιβλίο του Οδυσσέα Κόλλια: "Μύθοι του Αισώπου και Επιχειρείν". Τα σχέδια είναι προσφορά της κυρίας Λιάνας Βουράκη.

Το βιβλίο συνδυάζει τους Μύθους του Αισώπου με την επιχειρηματικότητα. Κάθε μύθος δίνει την αφορμή για την αναφορά σε αρχές του Μάρκετινγκ, σε κανόνες των πωλήσεων και σε ιδέες για την Εξυπηρέτηση του Πελάτη.

Το βιβλίο προάγει τη συνέργεια των μύθων του Αισώπου, της παράδοσης, της τέχνης, της κριτικής γραφής με την Δια βίου εκπαίδευση.

Η μακρόχρονη εμπειρία του Οδυσσέα Κόλλια στη Δια βίου εκπαίδευση και η υψηλή αισθητική της επιτυχημένης επιχειρηματία, κυρίας Βουράκη, συνεργούν. Η παρατήρηση της φύσης και των ζώων, που είναι η επιστημοσύνη του Αισώπου, γίνονται προτροπές στον αναγνώστη, δίνοντας μηνύματα σύγχρονου πολιτισμού, ήθους, χρηστής συναλλαγής και κοινωνικότητας.

Η απλότητα και η σοφία που εγκλείουν οι Μύθοι, ο αλληγορικός τους χαρακτήρας και ο ανθρωπομορφισμός δίνουν την δυνατότητα μεταφοράς τους στο επιχειρείν, αναδεικνύοντας διαχρονικές αξίες με φυσικό τρόπο, κάνοντας το εγχείρημα πρωτότυπο στην κατηγορία των βιβλίων Management. Το μήνυμα της κοινωνικότητας των επιχειρούντων, με τις υποχρεώσεις τους στην κοινωνία από όπου αντλούν τις εργασίες τους, είναι ο τελικός σκοπός του βιβλίου.

Στο βιβλίο αναδεικνύεται: η ειλικρινής επικοινωνία με τον "ψεύτη βοσκό", το θάρρος με τον "λαγό και την χελώνα", η ανάγκη ύπαρξης φιλοσοφίας της επιχείρησης με την "καλιακούδα και τα περιστέρια", η σημασία της ενεργητικής ακρόασης με τον "λύκο και την γριά", η αξία της εξωστρέφειας με τον "χειμώνα και την Άνοιξη", ο κοινωνικός ρόλος της επιχείρησης με τον "ξυλοκόπο και τον Ερμή", καθώς και άλλες αρχές. Κάθε μύθος είναι και μια διαχρονική επιχειρηματική προτροπή.

Στην σημερινή πραγματικότητα το βιβλίο αυτό με την γραφή και τον σχεδιασμό του αποτελεί όαση ελπίδας για τον σύγχρονο έλληνα.

Read More

Stop Driving Away Your Producers!

Justin started his career with a large commercial bank. He liked the environment and he was doing well, but he also had ideas that he believed could dramatically increase the profitability of the bank’s legacy systems. These ideas received only lukewarm reception from senior executives at his firm, so he decided to leave and launch his own company, an electronic marketplace for trading financial instruments. It was such a success that within a few years it was bought by a large integrated financial institution, which offered Justin a senior position.Once again, Justin was back in the ranks of a financial giant. This time, given the circumstances, he was sure he would have recognition, support, and control over the platform he had created. But after the deal was finalized, Justin was placed in a managerial role, with no direct control over that platform. That was frustrating, but nothing compared to the fury Justin felt when the company announced that it was developing the next generation of the same electronic marketplace — and put someone else in charge. The new leader, who was known as a high performer and a fast-track leader, consulted Justin. But none of Justin’s most important suggestions made their way into the project plan.

Διαβάστε περισσότερα εδώ

Πηγή: Strategy & Business

Read More

Looking through an expatriate’s eyes.

By Haris Bailas

Being an expatriate is completely different to working abroad. 

Even when you spend all your working days in another country, arrive on Monday morning and leave on Friday evening, still it is completely different to actually live in another country. It is completely different to take along your wife or family, spend weekends and pay another country utilities’ bills... Every expatriate previously working on exports, which is in most cases the previous step, can assure you on this.

It is obviously a big decision for anyone and I am not going to trouble you by analyzing the advantages or disadvantages. Neither going to debate on the decision criteria or criticize the working environment of each country.

After all, the above vary from one country to another and are different from one individual to another.

(Despite, everyone agrees that in order to decide to leave your country, the financial benefits should be at a “good’ level and the job perspectives optimistic.)

Having discussed with several other expatriates, I am going to emphasize on my conclusions about the common primary positive aspects, being an expatriate plays to your business mentality and future character - regardless of which country you decide to re-allocate or which job offer you decide to accept.

Focus only on business and family

Priorities are always hard to keep. Everyone may understand the importance of been dedicated to his daily tasks and his overall objectives (either personal or within an organization). Despite, it is not always easy not to be distracted by everyday additional “attractions”. Meeting and socializing with friends and acquaintances, additional hobbies – which you just do not want to give up -, political and financial discussions or updates are only a few of the things that may keep you occupied within a day.

Of course, free time is essential for each individual to keep his/her mental and inner balance. Who can set the boundary and limits though? Who can say that enough is enough of attractions in one day? When you are working as an expatriate you will definitely have less “attractions”.

As a result, you may see your personal performance growing at work and the time spend with your family being more qualitative. You will not change your character from one day to another, but you will learn to recognize and categorize any distraction and how much they used to affect your daily time management. You will see your productivity levels growing and you will be able to deal with difficult subjects much easier than before.

Change your perspective on living standards

Although I have lived abroad as a student and I was working during the time of my studies as much as possible, I always knew that I had an alternative, considering that situation as temporarily.

Being obligated to compromise, change or learn - in general - how to cope with a new permanent situation, will help you to see things through a different perspective.

These new periences will increase your adjustability and response time to all situations, helping you to cope with unexpected incidents either in your personal or business life.

A very good example is the personal relationships and I am not referring specifically to becoming somebody’s friend. You will need to build everyday relationships with someone that has a different nationality than yours, thus different mentality in general. All nations have gone through different maturing processes, so either they are on a higher or lower level you will need to understand their way of thinking and reacting. What is more, in case you will have the curiosity to understand the reasons behind another way of thinking, you will start to recognize how different character patterns may be treated. Most importantly though you will realize how you should react upon this process.

Thus, either you will appreciate or not your new living standards, you will have gained a very strong “inner know-how” on your character and the true things you personally esteem the most.

Opportunities

Travelling, on the whole, helps you identify business opportunities, living abroad though, will not only reveal such opportunities, will help you also to realize them. After all, the reality is that a good business opportunity is far away from a realized one.

Very commonly, during business travels, everyone has come across such a notion. Despite, everyday tasks and “routine” will allow very little time to put an idea in place and start its realization. As time goes by the idea faints. When you are living abroad though, you have a stable, everyday interaction with the “opportunity”, it will not faint so easily. Most importantly, you may have far more time to plan and organize its realization. Since “distractions”, as per above paragraph, will also be less, the realization of such an opportunity will have much more possibilities to become real.

Business opportunities may vary and be either for your personal or your organization’s benefit. Regardless of who they benefit, they will help you grow in the business world and develop your entrepreneurship skills. Hence, you will develop the ability to identify “actual” business opportunities – the ones that have an actual potential of being realized - much easier than before.

Recognize the ones who truly care about you
Last but not least is not something that will happen to you or your character during your stay in another country, but something connected with the past and your “home”. Except family members, who will always accept you as what you are to them (brother, son, cousin etc.), you will certainly notice a difference in the behavior of so call “friends” and acquaintances.

It is true that people that want to be in contact with you, will be in contact no matter how far you are. These people will think about you and will show it one way or another. On the contrary, people you may thought of as best friends will “disappear” with the distance as an excuse.

You may be truly surprised on how things may be completely different to what you though initially. Accordingly, you will build experience on people’s behavior, which is too precious to be evaluated.

Are you living abroad or considering it? I would appreciate to receive your thoughts or opinion on my article. Please contact me at harisisbailas@hotmail.com

Read More

Αρχή Άνδρα Δείκνυσι!

Τι εννοούσε ο Έλληνας σοφός Βίας ο Πριηνεύς* με αυτή του την φράση; μία φράση που στις μέρες μας παίρνει ολοένα και μεγαλύτερη αξία σηματοδοτώντας όχι μόνο την σοφία των αρχαίων ημών προγόνων αλλά και την κενότητα που επικρατεί σήμερα.

Αρχή Άνδρα Δείκνυσι.  Σε ελεύθερη απόδοση στη σύγχρονη ελληνική  "η  ποιότητα του ανδρός φαίνεται όταν του δοθεί εξουσία". 

Προφανώς ο μεγάλος σοφός της αρχαιότητας δεν εννοούσε τον άνδρα με τη φράση του αυτή αλλά τον άνθρωπο γενικά. Σε τρεις μόνο λέξεις, στα αρχαία ελληνικά, συμπύκνωσε  ένα τεράστιο θέμα αναδεικνύοντας παράλληλα την αξία της ακεραιότητας, της ηθικής και των αξιών στη διοίκηση.

Μέσα από τις σελίδες αυτού του blog  έχουμε αναφερθεί αρκετές, αν όχι πολλές, φορές στα χαρακτηριστικά του Ηγέτη και στα δομικά στοιχεία της Ηγεσίας.

Πάμπολλες αναφορές υπάρχουν τόσο βιβλιογραφικά όσο και ηλεκτρονικά από έγκριτους και αναγνωρισμένους πολίτες αυτού του κόσμου.

Το θέμα έχει απασχολήσει όχι μόνο φιλοσόφους της Αρχαίας Ελλάδας - και άλλων πολιτισμών- αλλά και νεότερους, σύγχρονους, ερευνητές.

Στο post αυτό δεν θα προχωρήσω σε καμία αναφορά σε αυτές τις πηγές. Αντίθετα θα προσπαθήσω να αποδώσω μέσω του γραπτού λόγου την προσωπική μου άποψη για το θέμα αυτό. Χωρίς βαρύγδουπες έννοιες, ορισμούς και παραπομπές.

Είναι γνωστό σε όλους το μεγαλύτερο μειονέκτημα του ανθρώπινου είδους, του είδους μας! και αυτό δεν είναι άλλο από τα κατώτερα ένστικτα που έχουμε όλοι, ανεξαιρέτως! και ως εκ του θαύματος αυτά τα κατώτερα ένστικτα ανάγονται σε ανώτερα συναισθήματα οδηγώντας μας σε υπερφίαλες δηλώσεις, αρχικά εσωτερικά, που δημιουργούν ένα αίσθημα ανωτερότητας. Αυτό με τη σειρά του αναμένει τον κατάλληλο χρόνο να εκδηλωθεί καθώς όπως ανέφερα η ζύμωση γίνεται αρχικά εσωτερικά. Και όσο μεγαλύτερος ο χρόνος της ζύμωσης τόσο δυνατότερο το αίσθημα αυτό!

Τι γίνεται λοιπόν; κατά την εκδήλωση του αισθήματος ανωτερότητας, η οποία συμβαίνει όταν οι φέροντες αυτό αναλαμβάνουν εξουσία, εκδηλώνεται και η πραγματική εικόνα τους. Φανερώνεται ο χαρακτήρας του ατόμου! και ξέρετε η αλαζονεία είναι σε υπέρτατο βαθμό πλέον, σε βαθμό που οι φέροντες και εκδηλώσαντες το αίσθημα αυτό δεν αντιλαμβάνονται ότι μεταβαίνουν σε εξαιρετικά δυσχερή θέση!

Δυσχερή θέση! για ποιον; ίσως αναρωτηθεί μειδιάζοντας κάποιος. Προφανώς για τον ίδιο! καθώς  όπως ανέφερα παραπάνω τα κατώτερα ένστικτά υπάρχουν σε όλους μας. Ως εκ τούτου αυτό που δεν απαιτείται να γίνεται είναι η πρόκληση των ενστίκτων αυτών. Αντίθετα χρειάζεται η χαλιναγώγησή τους. Για να επιτευχθεί αυτό θα πρέπει, κατά την προσωπική μου άποψη,  ο φέρων την εξουσία να έχει φροντίσει πρωτίστως να χαλιναγωγήσει τα δικά του ένστικτά. Να αποφύγει τις εσωτερικές υπερφίαλες δηλώσεις και να εργάζεται στο χτίσιμο του δικού του χαρακτήρα με δομικά στοιχεία την Ακεραιότητα, το Σεβασμό στη Μοναδικότητα, την Ειλικρίνεια και τέλος στην Αξιοκρατία.

Με λίγα λόγια θα πρέπει αυτός που αναλαμβάνει εξουσία να δουλεύει πάνω στην απόκτηση παιδείας. Αλλά ουσιαστικής παιδείας και σε καμία περίπτωση επιφανειακής. Τότε και μόνο τότε θα αποκτήσει δύναμη χαρακτήρα και μαζί με αυτήν τον σεβασμό των συνεργατών του. 

Τι θα συμβεί τότε; την απάντηση σε αυτό το ερώτημα την αφήνω σε εσάς! εγώ θα περιοριστώ σε τούτο:

Μπορεί ο οποιοσδήποτε να κερδίσει εξουσία με οποιονδήποτε τρόπο. Χωρίς όμως Χαρακτήρα δεν θα κερδίσει τον Σεβασμό! 

Δημήτρης Τιμοθεάτος 

* Η φράση αποδίδεται τόσο στον Βία τον Πριηνεύς, έναν εκ των 7 σοφών της αρχαιότητας, όσο και στον Πιττακό τον Μυτιληναίο Έλληνα στρατηγό και πολιτικό και επίσης  εκ των 7 σοφών της αρχαιότητας. 

Read More

Τα 6 στοιχεία του Ηγέτη

Ηγεσία, Ηγέτης, Ηγετικές ικανότητες, διαφορά Manager και Ηγέτη. Πόσα άρθρα και βιβλία έχουν εκδοθεί – και πόσα θα εκδοθούν ακόμα- σχετικά με τα παραπάνω; Πόσοι συγγραφείς, ακαδημαϊκοί και μη, έχουν ασχοληθεί με το θέμα; Η απάντηση γνωστή σε όλους μας. Πάρα πολλοί! Και όμως! Κατά την προσωπική μου άποψη το θέμα θα μας απασχολεί για πολύ καιρό ακόμη.

Μέσω και του άρθρου αυτού, αποφάσισα να καταθέσω την άποψή μου η οποία αποτελεί προϊόν πολυετούς μελέτης αλλά και προσωπικών εμπειριών και διαπιστώσεων. Με το πέρασμα του χρόνου η επαγγελματική μου πορεία με οδήγησε στο να συνεργαστώ με πολλούς, πάρα πολλούς, που είτε πίστευαν ότι ήταν ηγέτες αλλά δεν ήταν είτε είχαν ηγετικά χαρακτηριστικά τα οποία δεν γνώριζαν ότι είχαν και δεν καλλιέργησαν ποτέ.!

Κατά την άποψή μου λοιπόν, τα βασικά στοιχεία που πρέπει να συγκεντρώνει ένας ηγέτης είναι τα εξής 6:

-1- Μη φοβάστε να τσαλακώστε την εικόνα σας

Οι περισσότεροι που έχω γνωρίσει, ίσως και αρκετοί από αυτούς που εσείς έχετε γνωρίσει, φοβούνται εξαιρετικά για την εικόνα τους. Τη διαφυλάττουν σαν κόρη οφθαλμού. Φοβούνται μην την τσαλακώσουν. Μα γιατί; Δεν είναι άνθρωποι; Είναι θεοί; Δεν κάνουν λάθη; Και ποιος είναι αυτός που τα γνωρίζει όλα και τα κάνει όλα τέλεια σε βαθμό που να μην κάνει λάθος; Η απάντηση είναι προφανώς μονολεκτική: Κανένας!! Το να παραδεχτεί κανείς το λάθος του δεν του τσαλακώνει την εικόνα. Το να παραδεχτεί κανείς λανθασμένη συμπεριφορά δεν του τσαλακώνει την εικόνα. Το να αποδεχτεί κανείς την πρόταση συνεργάτη του δεν του τσαλακώνει την εικόνα. Το να παραδεχτεί κανείς ότι ίσως κάποιες φορές λειτουργεί ως μ@λ@κ@ς δεν του τσαλακώνει την εικόνα. Το αντίθετο, την ενισχύει. Και αυτό γιατί τότε και μόνο τότε οι άνθρωποι που πλαισιώνουν τον ηγέτη αντιλαμβάνονται πλήρως τα βαθύτερα και ποιοτικά στοιχεία του χαρακτήρα του και ξέρετε τι; Τον εκτιμούν ακόμα περισσότερο. Αν διαφωνείτε με τα παραπάνω και είστε ηγέτες, το μέγεθος της ομάδας δεν έχει σημασία, τότε φροντίστε την εικόνα σας όπως την φροντίζετε έως σήμερα. Αποφύγετε τα παραπάνω αλλά μην προχωρήσετε και την ανάγνωση. Αν όμως είστε ηγέτης που συμφωνείτε με τα παραπάνω τότε τσαλακώστε την εικόνα σας άφοβα!

-2- Μιλήστε 30% Ακούστε 70% 

Πολλοί είναι αυτοί που αρέσκονται στο να έχουν ακροατήριο. Μιλάνε διαρκώς και ακατάπαυστα. Και το λίγο χρονικό διάστημα που δεν κινούν τα χείλη τους απευθυνόμενοι κάπου άλλου, γιατί κάποιος άλλος κουνά τα δικά του χείλη εκφράζοντας την άποψή του, αυτοί μιλούν με τον εαυτό τους προετοιμάζοντας την επόμενη τοποθέτηση τους ή για την ακρίβεια το επόμενο λογύδριο τους. Και φυσικά δεν έχουν ακούσει τίποτα!! Πιστεύετε αλήθεια ότι αυτό δεν γίνεται αντιληπτό από τους υπολοίπους; Πιστεύετε ότι κρίνεται θετικά; Και τελικά πιστεύετε ότι κάποιος με αυτό το στοιχείο είναι ηγέτης; Αυτός ο λάτρης της φωνής του δεν μπορεί να είναι ηγέτης. Αυτός ο λάτρης της φωνής του δεν θα στηρίξει ποτέ τους ανθρώπους του. Αυτός ο λάτρης της φωνής του δεν θα στηριχθεί ποτέ από τους ανθρώπους του. Συνεπώς δεν μπορεί να είναι ηγέτης. Ο ηγέτης πρέπει να ακολουθεί τον χρυσό κανόνα, να μιλά το 30% του χρόνου του και να ακούει με ενσυναίσθηση το 70%. Γιατί; Απλή η απάντηση. Ακόμα και ο Θεός ακούει, σπάνια μιλάει. Ακούει και στηρίζει. Γιατί γνωρίζει ότι το ανθρώπινο Ον έχει ανάγκη να ακούγεται. Έχει ανάγκη να αισθάνεται ότι του δίδεται σημασία. Αντίθετα δεν έχει καμία ανάγκη να ενισχύει διαρκώς το αρρωστημένο εγώ του οποιουδήποτε νομίζει εαυτόν ηγέτη.

-3- Be to the point. 

Και βέβαια το 30% του χρόνου που θα καταναλωθεί σε λεκτική επικοινωνία του ηγέτη θα πρέπει να είναι μεστό και σύντομο. Χωρίς πλατιάσματα, άσκοπες επαναλήψεις των λεγομένων του και χωρίς συγκεκριμένο προορισμό. Ο λόγος του θα πρέπει να είναι μεστός και τα μηνύματα που εκπέμπει πρέπει να έχουν ξεκάθαρο χαρακτήρα και διαδρομή. Διαφορετικά δεν μπορούμε να μιλάμε για ηγέτη! Για κάτι άλλο ίσως, όχι όμως για ηγέτη.

-4- Φροντίστε τους ανθρώπους σας

Ηγέτης χωρίς ανθρώπους τι είδους ηγέτης είναι; Σε πια συνομοταξία ανήκει; Από την άλλη ηγέτης που δεν φροντίζει τους ανθρώπους του τι είδους ηγέτης είναι; Και στις δύο περιπτώσεις ο παρονομαστής είναι κοινός. Δεν μιλάμε για ηγέτη. Μιλάμε για ένα άλλο είδος! Ο πραγματικός ηγέτης οφείλει να φροντίζει τους ανθρώπους του. Και οφείλει όχι γιατί πρέπει. Όχι, πρέπει δεν υπάρχει. Τους φροντίζει γιατί αισθάνεται και αντιλαμβάνεται πλήρως το πόσο βαρύ φορτίο φέρει. Φροντίζει τους ανθρώπους του συνειδητά παρέχοντας τους όλα τα απαραίτητα εφόδια, μεταφορά τεχνογνωσίας, κάλυψη συναισθηματικών αναγκών μέσω ειλικρινούς αναγνώρισής τους, επιβράβευσης κλπ. Ηγέτης ο οποίος νοιάζεται και φροντίζει μόνο για τον εαυτό του τότε απλά φέρει τον τίτλο καταχρηστικά. Αν ανήκετε σε αυτήν την κατηγορία σας προτρέπω - για μία ακόμη φορά- να μην συνεχίσετε την ανάγνωση αυτού του άρθρου γιατί αυτό το άρθρο σας είναι παντελώς άχρηστο! Αν όμως δεν ανήκετε στην κατηγορία αυτή τότε αρχίστε να σκέφτεστε τι καλύτερο μπορείτε να κάνετε για τους ανθρώπους σας από σήμερα κιόλας.

-5- Μη δίνετε συμβουλές. Δράστε!

Ο George Courteline, Γάλλος συγγραφέας, είχε πει: Να δυσπιστείς στις συμβουλές, αλλά να ακολουθείς τα καλά παραδείγματα. Σκεφτείτε ως συνεργάτες ενός ηγέτη. Τι σας έλκει περισσότερο; Μία συμβουλή από τον ηγέτη σας ή το να σας δείχνει τον δρόμο διανύοντας τον μαζί σας; Και τι είναι προτιμότερο; Το να σας δώσει απλά μία οδηγία ή να σας κατευθύνει προς τη σωστή οδό έμπρακτα; Η απλή χορήγηση συμβουλών κατά την προσωπική μου άποψη αποτελεί μία παθητική στάση. Μία στάση τύπου εγώ ο σοφός θα σου πω τι πρέπει να κάνεις! για εμένα προσωπικά αυτή η στάση δεν είναι στάση ηγέτη. Για εμένα προσωπικά η στάση του ηγέτη θα πρέπει να είναι ενεργητική περπατώντας το μίλι μαζί με τον συνεργάτη του. Έχει κοινά χαρακτηριστικά με το lead by example ίσως σκεφτεί κάποιος. Η διαφορά είναι στη διάρκεια. Το lead by example μπορεί είναι αυτοτελές , η δράση όμως είναι διαρκής!

-6- Προετοιμάστε τον επόμενο Ηγέτη.

Ο ηγέτης θα πρέπει να γνωρίζει το πότε πρέπει να αποχωρήσει και να δώσει τη θέση του στον επόμενο ηγέτη. Τον ηγέτη που ο ίδιος έχει προετοιμάσει. Και τον προετοιμάζει από την αρχή της θητείας του αφού πρώτα τον ξεχωρίσει μέσα από το πλήθος των συνεργατών του. Το γιατί τώρα θα πρέπει να προετοιμάζει τον επόμενο ηγέτη της ομάδας του δεν θα το απαντήσω. Οι απαντήσεις είναι μπροστά σας και βρίσκονται στις γραμμές αυτού εδώ του άρθρου. Αλήθεια, τις διακρίνετε;

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Politics at Work Place

Politics στον εργασιακό χώρο :) Στους δέκα που θα ερωτηθούν οι εννέα θα ασκήσουν αρνητική κριτική και ο ένας που απομένει δεν θα εκφραστεί ανοικτά. Στην ουσία το σύνολο κρίνει αρνητικά την ύπαρξη politics και όσους εμπλέκονται στο παιχνίδι αυτό , είτε εκφράζονται είτε όχι.

Αυτό που βέβαια συμβαίνει στην πραγματικότητα είναι ότι το σύνολο όσων εκφράζονται αρνητικά έχουν άμεση εμπλοκή σε politics είτε με τον έναν τρόπο είτε με το άλλον. Ωστόσο εκφράζονται αρνητικά καθώς θεωρούν εαυτόν εκτός παιχνιδιών τέτοιου είδους ή απλά γιατί δεν θέλουν να το παραδεχτούν!!

Πριν εξετάσουμε το με ποιους τρόπους εμπλέκονται όλοι σε παιχνίδια πολιτικής ας δούμε τι είναι τα politics  στον εργασιακό χώρο. Απλά, χωρίς να εστιάσουμε και εμβαθύνουμε σε ορισμούς.

Politics λοιπόν θα μπορούσαμε να πούμε ότι είναι οι προσπάθειες που καταβάλλουν τα μέλη ενός οικονομικού οργανισμού προκειμένου να προάγουν ιδία, προσωπικά, συμφέροντα ή και τα συμφέροντα μίας ομάδας. Βέβαια, στην ομάδα αυτή, τα συμφέροντα του ατόμου που ασκεί politics  στις περισσότερες περιπτώσεις είναι ισχυρά.

Περιλαμβάνει το χτίσιμο ιδιαίτερων δεσμών με άλλα άτομα του οργανισμού που φαινομενικά  έχουν μεταξύ τους κοινά συμφέροντα.  Το χτίσιμο σχέσεων ή αλλιώς networking  είναι απαραίτητο για την υλοποίηση ισχυρών παιγνίων τέτοιου είδους.

Το Networking  είναι το ένα κομμάτι λοιπόν. Το δεύτερο και επίσης σημαντικό είναι η γλώσσα. Ναι καλά διαβάσατε. Η γλώσσα. Και μη σας πάει το μυαλό απαραίτητα σε μία λειτουργία που είναι συνυφασμένη με τη γλώσσα.  Δεν αναφέρομαι σε αυτή τη λειτουργία, αν και αποτελεί μέρος των politics.  Αναφέρομαι στην προσεκτική έκφραση των απόψεων. Εδώ, στο παιχνίδι των politics, ισχύει ο κανόνας της γαλλικής σχολής, δεν έχει σημασία τι θα πεις, αλλά πως θα το πεις! Πολύ σημαντικό!! Ο καλός Politician, σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία,  δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να εκφράσει ανοικτά την άποψή του. Και αν είναι πολύ καλός δεν θα την εκφράσει ανοικτά ούτε στον στενό του κύκλο. Πάντοτε θα σκέφτεται τον τρόπο που θα εκφράσει το οτιδήποτε. Και με τον καιρό ο καλά εκπαιδευμένος, αυτός που το έχει, θα αποκτήσει και την ανάλογη γλώσσα του σώματος. Θα "ντύνει" τα λεγόμενα του με τον μανδύα της εξωλεκτικής επικοινωνίας με σκοπό να γίνει για τους άλλους εξαιρετικά δύσκολη η διάκριση μεταξύ  αλήθειας και politics. 

Τρίτο χαρακτηριστικό αποτελεί η κολακεία. Δεν νομίζω ότι απαιτείται ιδιαίτερη ανάπτυξη στο χαρακτηριστικό αυτό!!! Όλοι έχουμε εμπλακεί είτε ως πομποί είτε ως δέκτες :) και όχι απαραίτητα μόνο στον επαγγελματικό χώρο αλλά και σε προσωπικό επίπεδο.

Τέταρτο χαρακτηριστικό αποτελεί η ίντριγκα. Αν ιεραρχήσουμε τα χαρακτηριστικά με γνώμονα το βαθμό επίδρασης στην ψυχολογία τότε το χαρακτηριστικό αυτό στέφεται νικητής! Με τον καιρό η πολιτική γίνεται τρόπος ζωής και η ίντριγκα, όποιας μορφής, αποτελεί κυρίαρχο χαρακτηριστικό. Δυστυχώς το χαρακτηριστικό αυτό έχει και τη μεγαλύτερη επίδραση στην ψυχολογία.  Τη θέση του παίρνει σταδιακά η συνωμοσιολογία, η έλλειψη εμπιστοσύνης κλπ με αποτέλεσμα, όπως θα αναφέρω παρακάτω, να σημειώνονται απώλειες όχι μόνο στην ψυχική ισορροπία των politicians αλλά και απώλειες για τον οικονομικό οργανισμό.

Ας επανέλθουμε τώρα στους τρόπους που ασκείται το politics. Κατά την προσωπική μου άποψη υπάρχουν δυο κατηγορίες politicians.  Οι ενεργοί και οι παθητικοί. Τι εννοώ με τους όρους αυτούς; Ας το αναλύσουμε:

Ενεργούς Politicians καλώ τα μέλη εκείνα του οργανισμού που συνειδητοποιημένα επιδίδονται στο άθλημα των politics. Δημιουργούν ή εντάσσουν τον εαυτό τους σε ομάδες με αποκλειστικό σκοπό την προαγωγή των συμφερόντων τους.  Συνήθως οι ενεργοί politicians είναι και αυτοί που φαίνονται. Πως; Από τον τρόπο που κινούνται μέσα στο εργασιακό περιβάλλον, τον τρόπο που εκφράζονται, τα μέλη του οργανισμού με τα οποία συνομιλούν. Γενικά είναι εύκολο να τους εντοπίσει κανείς.

Παθητικούς Politicians τώρα, καλώ εκείνα τα μέλη του οργανισμού που επιδίδονται στο παιχνίδι χωρίς να έχουν συγκεκριμένο σκοπό. Το  networking που αναπτύσσουν είναι ανίσχυρο, δεν πρόκειται σε καμία περίπτωση να τους αποδώσει κάτι και περιορίζονται  στο gossip.  Ναι καλά διαβάσατε! Gossip!! Οι παθητικοί Politicians λοιπόν είναι αυτοί που από μακριά κρίνουν συνεχώς και αδιαλείπτως τα πάντα και κυρίως τους ενεργούς Politicians. Την δεύτερη ομάδα,  τους παθητικούς Politicians, αδυνατώ να τους αποδεχτώ. Και αδυνατώ γιατί το Gossip γενικά δεν είναι μία λειτουργία που μπορώ εύκολα να αποδεχτώ αφενός αφετέρου μόνο προβλήματα μπορεί να δημιουργήσει. Ένα από τα κυριότερα είναι αυτό της δημιουργίας αρνητικού κλίματος μέσα σε έναν οργανισμό.

Το αστείο του πράγματος σε ό,τι αφορά στους παθητικούς Politicians  ξέρετε ποιο είναι; Χμμ! οι ίδιοι πιστεύουν ότι δεν ασκούν πολιτική ούτε εμπλέκονται σε παιχνίδια πολιτικής. Απατώνται οικτρά! Όχι μόνο εμπλέκονται, όχι μόνο επιδίδονται αλλά ασκούν το χειρότερο παιχνίδι πολιτικής που υπάρχει στον εργασιακό χώρο. Ένα παιχνίδι πολιτικής χωρίς σκοπό το οποίο έχει μόνο ένα χαρακτηριστικό. Το  Gossip. Κρίνουν ανοικτά, μεταξύ των μελών της ομάδας των παθητικών βέβαια, τους ενεργούς Politicians αλλά είναι ιδιαίτερα προσεκτικοί όταν πρέπει να έρθουν σε επαφή με τα μέλη της ομάδας των ενεργών. Προσέχουν ιδιαίτερα την έκφραση των απόψεων τους, δεν επιθυμούν να γίνουν δυσάρεστοι και βέβαια είναι ιδιαίτερα εξυπηρετικοί!!!

Αν λοιπόν δεν ασκούν πολιτική τότε τι; προφανώς απατώνται οικτρά!

Υπάρχουν όρια στην άσκηση παιχνιδιών πολιτικής. Ποια είναι αυτά; όταν η πολιτική γίνει αυτοσκοπός τότε αρχίζει να χάνει το νόημα της. Αρχίζει η ζυγαριά να γέρνει εις βάρος της παραγωγικότητας. Και αυτό είναι το χειρότερο που μπορεί να συμβεί σε έναν οικονομικό οργανισμό. Φανταστείτε έναν οικονομικό οργανισμό που τα μέλη του επιδίδονται διαρκώς στην άσκηση πολιτικής. Κανείς δεν συγκρούεται, κανείς δεν εκφράζει διαφορετική άποψη, όλοι θέλουν να τα έχουν καλά με όλους και βέβαια το gossip πάει και έρχεται. Αυτό όμως που μένει στάσιμο με τάση προς εξαφάνιση είναι η παραγωγικότητα. Πως μπορεί κανείς να αναμένει αύξηση της παραγωγικότητας (η οποία έχει 2 συντελεστές, την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα) κάτω από αυτές τις συνθήκες; απλά δεν μπορεί!! ο οργανισμός θα αρχίσει να παρουσιάζει έλλειμμα παραγωγικότητας, καινοτομίας....... με ένα και μόνο αποτέλεσμα: την σταδιακή αλλά με μαθηματική ακρίβεια απώλεια εσόδων, φήμης κλπ. Και σίγουρα ένα τέτοιο αποτέλεσμα δεν είναι το ζητούμενο!

Σκοπός αυτού του post δεν είναι να κρίνει ή να κατακρίνει την ύπαρξη politics στο εργασιακό περιβάλλον. Ούτως ή άλλως υπάρχουν άπειρες βιβλιογραφικές αναφορές σχετικά με το θέμα στις οποίες μπορούμε να ανατρέξουμε για τη λήψη περισσότερων πληροφοριών. Το βέβαιο είναι ότι politics υπήρχαν, υπάρχουν και θα συνεχίσουν να υπάρχουν. Η χρησιμότητα τους είναι στην κρίση του καθενός από εμάς.

Σε αυτό το πλαίσιο κατά την προσωπική μου άποψη όσοι επιδίδονται σε τέτοιου είδους παιχνίδια θα πρέπει να έχουν κατά νου τις παρακάτω τρεις προϋποθέσεις άσκησης πολιτικής:

1. Μακριά, πολύ μακριά για την ακρίβεια, από gossip  και παθητικούς politicians.
2. Εφαρμογή του κανόνα 70-30. Δηλαδή 30% πολιτική 70% παραγωγικότητα. Αντίστροφα μεγέθη θα οδηγήσουν σίγουρα στον εκμηδενισμό της παραγωγικότητας. 

3. Προσοχή στα χαρακτηριστικά των politics. Δεν είναι όλα αθώα!! 

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Services Quality & Profitability

Μέσα από τις αναρτήσεις αυτού του blog  έχω εκφραστεί αρκετές φορές για τη μαγεία των υπηρεσιών ως κλάδου αλλά και τις ιδιαιτερότητες που έχει σε επίπεδο  Marketing αλλά και Management.  Σκοπός του άρθρου αυτού είναι να προσεγγίσει και συνδυάσει δύο πολύ σημαντικά θέματα που έχουν καθολική κάλυψη, δεν αφορούν μόνο τις υπηρεσίες. Σε γενικές γραμμές τα όσα αναπτυχθούν σε αυτό το άρθρο μπορούν να έχουν εφαρμογή και στον τομέα των προϊόντων με υλική υπόσταση. Και πως θα μπορούσε να είναι διαφορετικά όταν όλοι σήμερα μιλούν για Ποιότητα και Κερδοφορία!

Παγκοσμίως λοιπόν , ένας από τους τομείς της οικονομίας με συνεχώς αυξανόμενο ρυθμό ανάπτυξης είναι αυτός της παροχής υπηρεσιών. Συγκεκριμένα στις Η.Π.Α. κατέχει το 64% του εθνικού εγχώριου προϊόντος. Στην Ελλάδα, επίσης παρατηρείται κατακόρυφη αύξηση στον τομέα αυτό της οικονομίας.

Ο ολοένα αυξανόμενος αριθμός επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών έχει οξύνει την ένταση του ανταγωνισμού, με αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις κυριολεκτικά να «πολεμούν» προκειμένου να διατηρήσουν τα μερίδια τους στην αγορά.

Η ανάγκη για παροχή άριστης ποιότητας υπηρεσιών στην εποχή μας έχει γίνει επιτακτική καθώς αποτελεί το ισχυρότερο μέσο για την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης αλλά και βελτίωσης της απόδοσης της. Στο σημείο αυτό θα ήθελα να τονίσω ότι οι υπηρεσίες δεν αποτελούν μόνο βασικό συστατικό του κλάδου των υπηρεσιών, by default  που λέει και ένας φίλος :-),  αλλά πλέον λειτουργούν και ως συμπληρωματικά προϊόντα στη βιομηχανία προκειμένου να προσδώσουν επιπλέον αξία τόσο στο προϊόν όσο και στις σχέσεις βιομηχανίας- πελάτη.
Παραδείγματα πολλά ξεκινώντας από τις φαρμακευτικές εταιρείες που πολλά χρόνια τώρα

χρησιμοποιούν της υπηρεσίες συμπληρωματικά στο κύριο προϊόν τους. Πως; ένας απλός τρόπος και βέβαια ο πιο γνωστός είναι η διενέργεια επιστημονικών συνεδρίων με σκοπό την ενημέρωση των ιατρών κλπ. Δεν αποτελεί μία υπηρεσία που παρέχεται στην επιστημονική κοινότητα από μία εταιρεία που κατά κύριο λόγο δραστηριοποιείται, με την ευρεία έννοια, στη βιομηχανία; Αποστολή της συγκεκριμένης υπηρεσίας; άλλοτε " δένει" με το βασικό προϊόν, άλλοτε "δένει" τις σχέσεις της εταιρείας με την ιατρική κοινότητα και άλλοτε και τα δύο.  Και βέβαια αυτό αποτελεί ένα μόνο μικρό παράδειγμα. Υπάρχουν δεκάδες άλλα σε όλους τους κλάδους. Βλέπετε η ποιότητα είναι βασικό ζητούμενο όλων και όχι μερικών!

Σήμερα λοιπόν στο πλαίσιο αυτό, οι καταναλωτές είναι πιο απαιτητικοί από ότι στο παρελθόν. Και αυτό γιατί είναι περισσότερο από ποτέ ενημερωμένοι -και εκπαιδευμένοι θα έλεγα- για τα προϊόντα που προσφέρονται στην αγορά  Αυτή οι πληροφόρηση / εκπαίδευση τους καθιστά ικανούς να επιλέξουν την καλύτερη δυνατή λύση ή προσφορά αν θέλετε για αυτούς.

Η ποιότητα παροχής υπηρεσιών εξελίσσεται σε κύριο παράγοντα για τη διατήρηση μεριδίων στην αγορά και κατά συνέπεια σε καθοριστικό παράγοντα επιβίωσης των επιχειρήσεων. Αυτό συμβαίνει γιατί η παροχή άριστης ποιότητας υπηρεσιών συμβάλει – όπως έχει ήδη αναφερθεί σε προηγούμενη ανάρτηση - κατά πολύ στην ικανοποίηση του πελάτη.

Η ικανοποίηση του πελάτη με τη σειρά της αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για κάθε επιχείρηση, καθώς αυξάνει τις επαναλαμβανόμενες αγορές από τους ίδιους καταναλωτές και κατά συνέπεια επιδρά θετικά στις πωλήσεις. Εξελίσσεται δε ( η ικανοποίηση) σε καθοριστικό παράγοντα για τη διαμόρφωση των μεριδίων αγοράς τόσο στον τομέα των υπηρεσιών όσο και στην βιομηχανία.

Σύμφωνα με τα προηγούμενα θα μπορούσε να υποστηριχτεί ότι, η παροχή εξαιρετικής ποιότητας αποτελεί καθοριστική παράμετρο για την ευημερία των επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών και όχι περιοριστικά σε αυτές!

Εξαιτίας της φύσης των υπηρεσιών, η ποιότητα αποτελεί ίσως το μοναδικό κριτήριο για την αξιολόγηση του επιπέδου παροχής υπηρεσιών και για αυτό το λόγο αποτελεί τόσο σημαντικό παράγοντα για την εξέλιξη των επιχειρήσεων του συγκεκριμένου οικονομικού τομέα .

«Κοστίζει 5 φορές περισσότερη προσπάθεια σε χρόνο και χρήμα η προσέλκυση ενός

νέου πελάτη από ότι η διατήρηση ενός υπάρχοντος»

Αυτή η διαπίστωση έγινε γνωστή από την έρευνα του White House Office of Consumer Affairs. Σύμφωνα με τα στοιχεία της έρευνας, περιορισμός της απώλειας πελατών κατά 5% ισούται με αύξηση του δείκτη κερδοφορίας κατά 25%. Σύμφωνα πάντα με την ίδια πηγή, αυτό είναι το χαμηλότερο ποσοστό που παρατηρήθηκε και αναφέρεται στην πώληση ειδών με μεθόδους άμεσου Marketing. Στην περίπτωση των πιστωτικών καρτών η κερδοφορία αυξάνεται κατά 125%.

Μια απόδειξη της παραπάνω αναφοράς, πέρα από το ότι αν περιορίσουμε την διαρροή πελατών κατά ένα μικρό ποσοστό θα επέλθει βελτίωση των κερδών, είναι ότι «ο μέσος πελάτης που έχει πρόβλημα με την εταιρία θα το επικοινωνήσει σε άλλους εννέα έως δεκαπέντε . Το 13% που είχε πρόβλημα θα το επικοινωνήσει σε 20 άτομα» . Εύκολα γίνεται αντιληπτό το μέγεθος της οικονομικής ζημίας που μπορεί να αποφέρει μία τέτοιου είδους κατάσταση. Και ας μην ξεχνάμε ότι η ζημιά δεν περιορίζεται μόνο στα οικονομικά μεγέθη που ίσως αποτελέσει και μια βραχυπρόθεσμη κατάσταση. Μπορεί να πλήξει σοβαρά την αξιοπιστία του οργανισμού και αυτό δεν αντιστρέφεται εύκολα!

Ο μεγαλύτερος εχθρός της εξυπηρέτησης πελατών είναι η κακή φήμη. Είναι το αποτέλεσμα της δυσαρέσκειας από πελάτες που είναι κοινωνικοί και εξωστρεφείς.

Επίσης θα πρέπει να ληφθεί υπόψη, πως το ποσοστό των δυσαρεστημένων πελατών θα επικοινωνήσει τη δυσαρέσκειά του πάνω από δυο φορές σε 20 άτομα. Ως εκ’ τούτου, η προσπάθεια βελτίωσης της ποιότητας αποκτά μία νέα διάσταση, αυτή της προσπάθειας βελτίωσης των σχέσεων με τους πελάτες ενώ αποτελεί παράλληλα ένα αποτελεσματικό εργαλείο στην καταπολέμηση της κακής φήμης και στην αλυσιδωτή επίδραση που έχει αυτή πάνω στους πελάτες της επιχείρησης.

Απαιτείται λοιπόν όχι μόνο λεπτομερής σχεδιασμός αλλά κατά κύριο λόγο εξαντλητικό, κυριολεκτικά, Follow Up!

Βιβλιογραφία:

Lum & Moyer ,Gross Domestic Product by Industry for 1998–2000

Chebat, Savard & Filiatrault, 1998, Interplay of cognitions and emotions in building services customers retention

Powell C. Thomas, Total Quality Management as competitive advantage: an empirical study. 

Crego & Schiffrin, 1995, centered reengineering: Remapping for total customer value

Fornell, 1992, Customer satisfaction, productivity and profitability.

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Executives productivity

Πρόσφατα συμμετείχα σε μία συζήτηση με θέμα την αποτελεσματικότητα των στελεχών. Τα μέλη αυτής της "στρογγυλής τραπέζης" ήταν αναγνωρισμένα στελέχη από τους μεγαλύτερους κλάδους της οικονομίας. Οι θέσεις που αναπτύχθηκαν θα μπορούσα να πω ότι κάλυπταν σε μεγάλο βαθμό την έννοια της παραγωγικότητας ωστόσο το μεγαλύτερο ποσοστό των θέσεων αυτών αφορούσαν στον ηγέτη ενός οργανισμού και όχι στον ηγέτη και στα στελέχη του. Ένα μικρό μόνο ποσοστό των τοποθετήσεων αφορούσε τους επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων.

Με τις θέσεις που προσωπικά ανέπτυξα συμφώνησαν σχεδόν όλοι οι συμμετέχοντες. Οι θέσεις μου αυτές δεν περιορίστηκαν στον ηγέτη, αντίθετα προσπάθησα να αναπτύξω τα πεδία ευθύνης των επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων σε τέτοιο βαθμό που να καταδεικνύεται σαφώς ο τρόπος που αυτά τα στελέχη μπορούν να αγγίξουν το μέγιστο της παραγωγικότητας. Και βέβαια τις προεκτάσεις για ένα οικονομικό οργανισμό.

Τις θέσεις αυτές (συνοπτικά) θα ήθελα να μοιραστώ μαζί σας μέσα από το We Talk About Business. Και βέβαια με χαρά θα υποδεχτώ τις απόψεις σας!

Σαν φοιτητής αλλά και μετέπειτα, μελέτησα και μελετώ τις θέσεις των περισσότερων θεωρητικών, αλλά και practitioners, της ηγεσίας και του Management. Ένας από τους λόγους που μελέτησα και συνεχίζω να μελετώ Management και Ηγεσία είναι γιατί ανήκω ιδεολογικά στη σχολή που υποστηρίζει ότι η Διοίκηση αποτελεί τον τέταρτο συντελεστή παραγωγής. Μία θέση που οι Οικονομολόγοι απορρίπτουν καθώς εμμένουν στους τρεις βασικούς συντελεστές δηλαδή τη Φύση, την Εργασία και το Κεφάλαιο.

Οι θέσεις μου είναι σαφώς επηρεασμένες και από τον Peter Drucker. Οι θέσεις αυτού του μεγάλου του Management  έχουν επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό την επαγγελματική μου διαδρομή. Θέσεις τις οποίες προσπάθησα να εφαρμόσω για να διαπιστώσω  το βάθος και την έκταση της ορθότητάς τους.

Αναφορικά τώρα με την παραγωγικότητα των στελεχών, ακολουθούσα, ακολουθώ και θα ακολουθώ οκτώ βασικές αρχές.

1. Τι πρέπει να γίνει;

Η ερώτηση αυτή είναι εξαιρετικά σημαντική και συνήθως υποβάλλεται από τον ηγέτη ενός οργανισμού. Ωστόσο δεν είναι περιοριστική. Μπορεί κάλλιστα να υποβληθεί και από τους διευθυντές τμημάτων με σκοπό να "ανοίξουν" τα μέλη του τμήματος και να καταθέσουν τις απόψεις τους σχετικά με το πρέπει να γίνει ώστε ο οργανισμός να διανύσει το extra mile!
Εύκολα γίνεται αντιληπτό ότι η δύναμη της ερώτησης αυτής είναι τεράστια! Πρόκειται ουσιαστικά για μία ανοικτού τύπου ερώτηση η οποία εξ' ορισμού έχει το εξής χαρακτηριστικό: να ανοίγει τους συμμετέχοντες. Δίνει τη δυνατότητα να εκφραστούν ελεύθερα οι απόψεις όλων και πιστέψτε με, το αποτέλεσμα είναι θεαματικό. Δεν μπορείτε να φανταστείτε το πόσες αυθεντικές ιδέες και προτάσεις πέφτουν στο τραπέζι. Όχι από όλους όμως! Όχι! Και εκεί είναι η μεγαλύτερη έκπληξη! Υπερτιμημένα στελέχη  περιορίζονται στα τετριμμένα και πραγματικά είναι να απορεί κανείς!  Αντίθετα από στελέχη που δεν τους δίδεται συχνά η ευκαιρία να εκφράσουν τις απόψεις τους, έρχονται οι πιο αυθεντικές προτάσεις! Εννοείται ότι αυτός που υποβάλλει την ερώτηση θα πρέπει να κατέχει ένα μοναδικό χαρακτηριστικό, αυτό της ενεργητικής ακρόασης! Διαφορετικά η ερώτηση δεν έχει κανένα απολύτως νόημα!

2. Τι είναι καλό για τον οργανισμό; 

Επίσης μία πολύ δυνατή ερώτηση, του ίδιου τύπου και άμεσα συνδεδεμένη με την προηγούμενη. Τι είναι καλό για τον οργανισμό! Όχι τι είναι καλό για τον ηγέτη. Όχι τι είναι καλό για τα στελέχη, τους εργαζόμενους κλπ. Όχι! Τι είναι καλό για τον οργανισμό. Ούτως ή άλλος οι προεκτάσεις αυτού του ερωτήματος έχουν αντίκτυπο σε όλους τους stake holders ενός οργανισμού. Αυτό που είναι καλό για τον οργανισμό είναι καλό για όλους! Στην ουσία σε αυτή την ερώτηση μπορώ να πω ότι κρύβεται και η πεμπτουσία της θεωρίας του Machiavelli.  Εξετάζοντας και προσπαθώντας να ανακαλύψουν τα στελέχη τι είναι αυτό που πρέπει να γίνει ώστε να βελτιωθεί η απόδοση του οργανισμού, επί της ουσίας εξετάζουν τι πρέπει να γίνει για να υπηρετηθεί το συμφέρον ενός ευρύτερου συνόλου και όχι μονάδων, του ηγέτη ή των στελεχών μόνο!

3. Πλάνο δράσης.

Εξαιρετικά σημαντική αρχή! Τα στελέχη των λειτουργικών τμημάτων είναι επιφορτισμένα με την υλοποίηση των θεμάτων. Δεν αρκεί να απαντηθούν τα παραπάνω ερωτήματα μόνο. Θα πρέπει να καταγραφούν και να σχεδιαστεί προσεκτικά το πλάνο μέσω του οποίου θα εφαρμοστούν οι αποφάσεις που πάρθηκαν με την απάντηση των δύο παραπάνω ερωτημάτων. Διαφορετικά δεν υπάρχει νόημα. Είναι προτιμότερο να μην υποβληθούν ποτέ τα παραπάνω ερωτήματα και να αφήσουν τα πράγματα στην τύχη τους μένοντας πιστοί σε αυτό που συνήθως ακούγεται στους οργανισμούς: έτσι γίνονται τα πράγματα εδώ!! Αυτοί όμως οι οργανισμοί - και βέβαια αυτά τα στελέχη- δεν μπορούν να ζητούν βελτίωση της παραγωγικότητας. Δεν μπορεί αυτοί οι οργανισμοί να ζητούν να διανύσουν το extra mile! Προσοχή όμως! Το σχέδιο δράσης, αν συνταχθεί, θα πρέπει να είναι δυναμικό και όχι στατικό. Θα πρέπει συχνά να αναθεωρείται καθώς τα δεδομένα αλλάζουν συχνά. Το πλάνο πρέπει να υποδηλώνει πρόθεση αλλαγής και πορεία προς την κατεύθυνση αυτή. Όχι πάγια δέσμευση προς την τήρηση με βάση μόνο τα αρχικά δεδομένα. Η πρόθεση αλλαγής και η δέσμευση θα πρέπει να στηρίζεται σε επικαιροποιημένα στοιχεία και όχι στα αρχικά. Διαφορετικά ο κίνδυνος μη επιτυχούς υλοποίησης είναι μεγάλος και βέβαια τα αποτελέσματα για τον οργανισμό και τις προεκτάσεις του αναδεικνύονται σε μη θετικά.

4. Λήψη ευθύνης για τις ληφθείσες αποφάσεις.

Η λήψη ευθύνης των αποφάσεων δεν αποτελεί μία απλή διαδικασία. Δεν αρκεί κάποιος να πει ότι αναλαμβάνει την ευθύνη των αποφάσεων ή να οριστεί υπεύθυνος.  Αντίθετα αποτελεί μία εξαιρετικά σημαντική διαδικασία και από τη φύση της πολύπλοκη. Εξαιρετικά σημαντικό στοιχείο αποτελεί η επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων για την επιτυχή ολοκλήρωση του πλάνου δράσης. Εδώ τα κριτήρια θα πρέπει να είναι αυστηρά αντικειμενικά και η επιλογή διπλά αυστηρή. Μην ξεχνάμε ότι πρόκειται για το extra mile. Δεν πρόκειται για χάρες ούτε για ικανοποίηση politics που ενδεχομένως παρεισφρήσουν. Μιλάμε για αποτελεσματικότητα όχι για politics! Το πλάνο είπαμε πριν ότι θα πρέπει να είναι δυναμικό και να εξετάζονται συνεχώς τα νέα δεδομένα. Ένα από αυτά τα δεδομένα είναι και η αποτελεσματικότητα των στελεχών που έχουν επιλεγεί. Αν η αποτελεσματικότητα δεν εξυπηρετεί το πλάνο, τα στελέχη αυτά απομακρύνονται. Ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση και χρόνο! Αυτό απαιτείται! Και βέβαια delegation! Δεν είμαστε όλοι κατάλληλοι για τα πάντα. Δεν αποτελούμε φωστήρες του business. Αυτό θα πρέπει να το αναγνωρίσουμε και επίσης να αναγνωρίζουμε ότι κάποιος άλλος μπορεί να καταφέρει κάτι καλύτερα από εμάς! Τότε λοιπόν delegation! Μην ξεχνάτε, πρόκειται για το extra mile, όχι για politics, μικροσυμφέροντα και ψευτο εγωισμούς! Πρόκειται για το καλό του οργανισμού, για το extra mile!!
Τέλος, θα πρέπει να έχουμε κατά νου ότι καμία απόφαση δεν είναι σε ισχύ μέχρι να ενημερωθεί γι' αυτήν το σύνολο του οργανισμού. Οι υπεύθυνοι θα πρέπει να ενημερώσουν για τα εμπλεκόμενα πρόσωπα, τις αρμοδιότητες τους, το σκοπό και βέβαια τους χρονικούς περιορισμούς ή αλλιώς deadlines.


5. Επικοινωνία.

Μία από τις σημαντικότερες αρχές,  η επικοινωνία. Και επίσης ένα από τα συχνότερα σφάλματα που επιτελούνται! Το σύνολο, σχεδόν, του οργανισμού θα πρέπει να λάβει γνώση για τις αποφάσεις αυτές. Η επικοινωνία θα πρέπει να είναι οριζόντια και κάθετη. Το μυστικό για την επιτυχή υλοποίηση είναι τόσο η γνώση της πληροφορίας όσο και η ταχύτητα μετάδοσής της. Η πληροφόρηση θα πρέπει να προέρχεται από όλα τα διοικητικά στρώματα. Μην ξεχνάμε ότι μιλάμε για ένα δυναμικό πλάνο δράσης το οποίο καλείται να εφαρμόσει ο οργανισμός σε μία εξαιρετικά δυναμική αγορά. Τι παρατηρείται στην πράξη; πλημμελής, στην καλύτερη περίπτωση, επικοινωνία και μηδενική σχεδόν ανατροφοδότηση. Στις περιπτώσεις που υπάρχει μία σχετική ανατροφοδότηση προέρχεται από μερίδα και όχι από το σύνολο του οργανισμού. Σε τέτοιες συνθήκες, λυπάμαι το πλάνο δράσης έχει ήδη αποτύχει! Επειδή όμως όλοι έχουν δηλώσει την πρόθεση αλλαγής με στόχο το extra mile, γνωρίζοντας αυτά οφείλουν να το διορθώσουν, άμεσα για το καλό του οργανισμού.

6. Εστίαση στις ευκαιρίες, όχι στα προβλήματα.

Δεν θα αναπτύξω πολύ την αρχή αυτή. Όχι όσο την ανέπτυξα στη συζήτηση που συμμετείχα. Εδώ το θέμα είναι πως βλέπουν τα πράγματα τα στελέχη. Αν επικρατεί μία πεσιμιστική διάθεση και θεώρηση των πραγμάτων τότε η εστίαση είναι στο πρόβλημα. Πρέπει να υπάρξει όμως μία αλλαγή στην κουλτούρα αυτών των στελεχών. Πρέπει να αναγνωρίζουν αφενός ότι για το κάθε πρόβλημα υπάρχει λύση αφετέρου ότι υπάρχει ευκαιρία. Προσωπικά, όποτε βρίσκομαι μπροστά σε πρόβλημα φέρνω στο μυαλό μου τα κινέζικα ιδεογράμματα που χρησιμοποιούνται για την κρίση (πρόβλημα). Ποια είναι αυτά και τι υποδηλώνουν; Δείτε μόνοι σας!

Ας εστιάζουμε λοιπόν στην ευκαιρία! Όχι στο πρόβλημα!

7. Meetings.

Γράφοντας τον τίτλο αυτής της αρχής, κοντοστάθηκα λίγο. Έφερα στο μυαλό μου σε πόσα ανούσια meetings έχω συμμετάσχει και πόσες φορές άκουσα από συναδέλφους το θεϊκό: τελικά τι απόφαση πήραμε; Είναι τραγικό. Πολύωρα meetings χωρίς κανένα αποτέλεσμα. Και πως να υπάρχει αποτέλεσμα όταν είναι γεμάτα από  υπευθυνοανεύθυνα στελέχη που κατά τη διάρκεια του επιδίδονται σε ασκήσεις κινητού τηλεφώνου ή ηλεκτρονικού υπολογιστή.  Τα  μηνύματα φαίνεται που λαμβάνουν σε αυτές τις συσκευές είναι σημαντικότερα από το περιεχόμενο της συνάντησης!  Όπως αντιλαμβάνεστε το επίπεδο προσοχής είναι...... και η αρχική δήλωση πρόθεσης αλλαγής..... απλά μία δήλωση.  Όλα τα παραπάνω λοιπόν, απλά μπορείτε να τα ξεχάσετε!
Τα meetings, τα αποτελεσματικά meetings, θα πρέπει να έχουν συγκεκριμένη χρονική διάρκεια , συγκεκριμένη ατζέντα, εστίαση στα θέματα της ατζέντας και επόμενα βήματα. Τα meetings αποτελούν τον καθρέφτη του πλάνου δράσης και της αποτελεσματικότητας των στελεχών. Αν κάποιος θελήσει να σχηματίσει άποψη για την εξέλιξη του πλάνου αλλά και την αποτελεσματικότητα των στελεχών αρκεί να μπει ως παρατηρητής σε ένα meeting! Και μετά βεβαίως να αρχίσει τις απομακρύνσεις!

8. Εμείς Vs Εγώ! 

Γι' αυτήν την αρχή δεν νομίζω ότι χρειάζεται ιδιαίτερη ανάπτυξη και δεν θα το κάνω μιας και είμαι απόλυτα πεπεισμένος ότι αναγνωρίζετε τόσο τη δύναμη όσο και την αξία της. Θα περιοριστώ μόνο σε αυτό. Το εμείς έναντι του εγώ το αναγνωρίζουν μόνο στελέχη και ηγέτες και όχι ζαγαροστελέχη και ηγετίσκοι. Για τον ορισμό των ζαγαροστελεχών μπορείτε να ανατρέξετε στην ανάρτηση Όραμα και αξίες.

Συνοπτικά λοιπόν αυτές είναι οι θέσεις μου και η τοποθέτηση μου σε εκείνη τη συζήτηση. Ελπίζω να κατάφερα μέσα από τη σύνοψη αυτή να βάλω ένα λιθαράκι στην άποψή σας για την παραγωγικότητα των στελεχών.

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More