Η ώρα των Πραγματικών Ηγετών

Η Ελλάδα χωρίς αμφιβολία βιώνει ένα καθημερινό Γολγοθά. Έναν οικονομικό Γολγοθά χωρίς ιστορικό προηγούμενο. Κάποιος ίσως πει ότι η κρίση του 1930 ήταν παρόμοια. Αν όμως εμβαθύνει και μελετήσει τα δομικά στοιχεία της κρίσης αυτής και τα συγκρίνει με τα τωρινά δομικά στοιχεία τότε θα κατανοήσει απόλυτα τις διαφορές.

Τα μόνα κοινά στοιχεία που προκύπτουν, σε αναλογία βέβαια, είναι αυτά των αριθμών. Αριθμός ανέργων, αριθμός κλεισίματος επιχειρήσεων, αναλογία χρέους προς ΑΕΠ κλπ.

Αυτό που διαφοροποιεί την τωρινή κρίση στην Ελλάδα με την τότε μεγάλη κρίση είναι η προοπτική! Προοπτική ανάπτυξης και εξόδου με συνεπακόλουθο τη σταδιακή αποκατάσταση των βλαβών.

Στην Αμερική του 1930 τα χρηματιστήρια κατάφεραν να "πιάσουν" τιμές προ κρίσης 25 χρόνια μετά το κραχ. Στην Αμερική του 1930 οι κυβερνώντες απο τη μία πλευρά και οι επιχειρήσεις απο την άλλη προέβησαν, μετά το αρχικό σοκ, σε διορθωτικές κινήσεις με ένα και μόνο στόχο. Την οικονομική επανόρθωση και ανάπτυξη!

Στην Ελλάδα τα πράγματα δεν φαίνεται να κινούνται προς αυτή την κατεύθυνση. Από τη μία πλευρά οι κυβερνώντες δεν φαίνεται να έχουν τη διάθεση, αλλά καθώς προκύπτει, ούτε την ικανότητα να προχωρήσουν προς αυτή την κατεύθυνση. Ουσιαστικά, με πράξεις και όχι με λόγια! Ως προς τη διάθεση ας μην ξεχνάμε ότι ο δρόμος προς την κόλαση είναι στρωμένος με αγαθές προθέσεις, σαν αυτές που εξαγγέλλονται στα προεκλογικά προγράμματα και ομιλίες των κομμάτων!

Παραδοσιακά το κράτος καταναλώνει πλούτο, δεν παράγει. Ο ρόλος του στο επιχειρείν είναι περισσότερο ρυθμιστικός και λιγότερο ουσιαστικός με την έννοια της συμμετοχής στην παραγωγή πλούτου. Στην Ελλάδα σήμερα ο ρυθμιστικός αυτός ρόλος έχει εξελιχθεί σε κάτι τελείως διαφορετικό. Οχι απλά δεν ρυθμίζει, αλλά προχωρά σε πλήρη απορρύθμιση τόσο με τη συνεχή αύξηση της φορολογίας, φυσικών και νομικών προσώπων, όσο και με την ανυπαρξία επενδυτικών και αναπτυξιακών μέτρων. Εξελίσσεται καθημερινά σε ένα φορέα που απομυζεί την οικονομική δυνατότητα του πληθυσμού και των επιχειρήσεων σκεπτόμενος μόνο πώς θα εισπράξει περισσότερα παρέχοντας όλο και λιγότερα! Προσωπικά θεωρώ ότι το κράτος αυτό σήμερα προσομοιάζει με τη βδέλλα!

Οπότε ο ένας πυλώνας είναι εξ’ ορισμού εκτός. Μένει ο δεύτερος και κατά την άποψή μου σημαντικότερος. Το ελληνικό επιχειρείν, οι επιχειρηματίες και τα στελέχη τους, το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων μας.

Πολίτες και αυτοί της χώρας αυτής βάλλονται καθημερινά από την ανυπαρξία του ελληνικού κράτους, ενός κράτους που όπως είπαμε πριν απομυζεί καθημερινά σαν μία βδέλλα που δεν μπορούμε να αποτινάξουμε από πάνω μας. Μέχρι πότε όμως θα μπορεί να ισχύει αυτό; Μέχρι πότε αυτή η βδέλλα θα είναι προσκολλημένη πάνω μας επιτελώντας το έργο για το οποίο δημιουργήθηκε, την αφαίμαξη δηλαδή!

Οι επιχειρήσεις πρέπει να αναλάβουν ενεργό ρόλο στην αναμόρφωση του οικονομικού περιβάλλοντος. Αυτός είναι και ο ρόλος τους άλλωστε! Οι Ηγέτες των επιχειρήσεων αυτών, που έχουν μείνει στην Ελλάδα και προσπαθούν να επιβιώσουν με μεθόδους όπως το downsizing σε όλα τα επιχειρησιακά πεδία θα πρέπει να προχωρήσουν στην υιοθέτηση και υλοποίηση επιθετικών και αναπτυξιακών στρατηγικών και όχι στρατηγικών συντήρησης. Οι στρατηγικές αυτές, συντήρησης, έχουν βραχυπρόθεσμα θετικά αποτελέσματα σε ορισμένους μόνο δείκτες των εταιρειών, όπως για παράδειγμα των δεικτών λειτουργίας, operational costs, και μηδαμινής αύξησης των δεικτών μικτής κερδοφορίας. Και πραγματικά είναι μηδαμινή η αύξηση καθώς το μικρό ποσοσστό αύξησης που σημειώνεται στους δείκτες μικτής κερδοφορίας προέρχεται κυρίως από τη μείωση άλλων δεικτών που είναι σημαντικοί για την επιβίωση μίας εταιρείας. Δείκτες όπως του ετήσιου κύκλου εργασιών, της ποιότητας της απασχόλησης και ως εκ τούτου της ποιότητας της διάδρασης μεταξύ εταιριών και των stake holders κλπ.

Τεχνοκρατικά μπορώ να αντιληφθώ τις θέσεις ή σκέψεις πίσω από την απόφαση υιοθέτησης στρατηγικής downsizing. Σε τι διαφέρει όμως αυτή η λογική και η υιοθέτησή της από τη λογική του κράτους; Δεν διαφέρει σε τίποτα. Απλά το μέγεθος μεταβάλλεται. Όπως το κράτος έτσι και επιχειρήσεις που ακολουθούν αυτή τη στρατηγική μειώνουν τους πόρους τους με αποτέλεσμα τη νψευδαίσθηση ανάπτυξης. Για ποια ανάπτυξη μιλάμε όταν έχει απολεσθεί το 30 έως 50% του ετήσιου κύκλου εργασιών και μεριδίων αγοράς με αντάλλαγμα 1 ή 2 ή και 3 ποσοστιαίες μονάδες αύξησης του μικτού κέρδους; Και βέβαια αρκεί να δει και να συγκρίνει κάποιος τα μεγέθη αυτά σε απόλυτα νούμερα. Ούτως ή άλλως τα απόλυτα μεγέθη μετράνε και όχι τα ποσοστά!

Κάποιος ίσως σκεφτεί. Μα πως αλλιώς θα επιβιώσουμε; Το κράτος λειτουργεί αποτρεπτικά σε κάθε έννοια και προσπάθεια ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Επιχειρήσεων που στόχο και σκοπό έχουν τη δημιουργία κέρδους. Ναι σωστά το κράτος λειτουργεί αποτρεπτικά. Είναι κοινή παραδοχή όλων ότι βάζει συνεχώς εμπόδια και το περιβάλλον στην Ελλάδα δεν είναι εύκολο για το επιχειρείν. Πότε όμως ήταν; Το να δραστηριοποιείται μιά εταιρεία στην Ελλάδα δεν ήταν ποτέ εύκολο. Πάντοτε υπήρχαν προσκόμματα και δυσκολίες. Από την άλλη οι ηγέτες των εταιρειών ας σκεφτούν λίγο τη διαδρομή τους. Έγιναν ηγέτες μέσα από μια διαδρομή δύσκολη, στις περισσότερες των περιπτώσεων, και πηγαίνοντας αντίθετα από το ποτάμι. Πηγαίνοντας κόντρα στις δυσκολίες που καθημερινά ανέκυπταν. Στηριζόμενοι μόνο στο όραμά τους. Στηριζόμενοι μόνο στις αξίες τους. Και τελικά στηριζόμενοι στους ανθρώπους τους. Αυτό είναι οι επιχειρήσεις. Αυτοί είναι οι παράγοντες επιτυχίας. Δεν είναι σε καμία περίπτωση η μεμψιμοιρία και η διατήρηση στάσης αναμονής. Αυτά μόνο αντίθετο αποτέλεσμα μπορούν να έχουν.

Απαιτείται από τους ηγέτες των εταιρειών να συνέλθουν από το παρατεταμένο σοκ. Να κάνουν αυτό που ξέρουν καλύτερα από τον καθένα. Να δώσουν ξανά όραμα και να προχωρήσουν μπροστά. Όπως μόνο αυτοί ξέρουν, όπως το έκαναν στο παρελθόν. Τότε και μόνο τότε θα επιστρέψει η προσδοκία. Η ελπίδα δεν έρχεται με χρώμα ούτε με βαρύγδουπα λόγια και απατηλές υποσχέσεις. Έρχεται με Όραμα, με Αξίες και τελικά με Πράξεις! Πράξεις που μόνο οι ηγέτες μπορούν να υλοποιήσουν. Και με δεδομένο το έλλειμμα ηγεσίας σε πολιτικό επίπεδο απομένουν οι επιχειρηματικοί ηγέτες, τόσο σε επίπεδο εταιριών όσο και σε επίπεδο προσώπων.

Το επιχειρείν είναι αυτό που θα βγάλει τη χώρα από το τέλμα. Κανένας πολιτικός, καμία πολιτική παράταξη. Αν το κράτος συμπλεύσει έχει καλώς διαφορετικά μόνο το επιχειρείν έχει τη δυνατότητα αυτή. Μόνο οι ηγέτες των εταιρειών που ανδρώθηκαν μέσα από δυσκολίες και γνωρίζουν πώς στην εποχή της κρίσης χρειάζεται περισσότερο η ηγεσία και όχι τόσο στην εποχή της ευημερίας. Ας αποδείξουμε όλοι οι εμπλεκόμενοι ότι ο βασιλιάς δεν είναι γυμνός!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Αναδημοσίευση από capital.gr

Η ώρα των Πραγματικών Ηγετών

Read More

Το Ταλέντο και ο Ηγέτης

Κατά καιρούς έχουν υπάρξει φωτισμένοι ηγέτες τόσο σε πολιτικό όσο και σε επιχειρηματικό επίπεδο.

Συνήθως, με τον όρο φωτισμένο χαρακτηρίζουμε έναν ηγέτη ο οποίος έχει το χάρισμα να οδηγεί τα πλήθη προς μια θετική κατάσταση / κατεύθυνση!

Χαρακτηρίζουμε τον ηγέτη ο οποίος όχι μόνο κινείται με όραμα μπροστά αλλά επίσης σε αυτό του το ταξίδι έχει συνοδοιπόρους όλους εκείνους που πίστεψαν στο όραμα του και κατ' επέκταση στον ίδιο.

Χαρακτηρίζουμε φωτισμένο ηγέτη εκείνον που δεν κινείται από ταπεινά προσωπικά ελατήρια! Eκείνον ο οποίος ενεργεί με βάση το συνολικό καλό και τελικά οι ενέργειες του πολλαπλασιάζονται από την θετική ορμή των οπαδών του.

Το θέμα της ηγεσίας απασχολεί σε εξαιρετικά μεγάλο βαθμό το σύνολο της επιχειρηματικής κοινότητας σε παγκόσμιο επίπεδο αλλά και το σύνολο των κοινωνιών.

Καθηγητές και σύμβουλοι εκπαιδεύουν τους επίδοξους ή μελλοντικούς ηγέτες σε νέες δεξιότητες. Τα χαρακτηριστικά του ηγέτη πολλά και ουσιαστικά, στο πλήθος των περιπτώσεων. Το ίδιο αριθμητικά πολλά και τα εκπαιδευτικά προγράμματα!

Το ερώτημα όμως είναι το εξής: μπορούν όλοι όσοι εκπαιδεύονται να γίνουν ηγέτες; Έχουν όλοι τα βασικά χαρακτηριστικά που πρέπει να συγκεντρώνει ένας ηγέτης ή απλά αναπαράγονται θεωρίες που τελικά δεν πρόκειται να εφαρμοστούν ποτέ, πουθενά και απο κανέναν; και μήπως αυτά τελικά εξαντλούνται στην κατάκτηση της "καρέκλας”;

Κατά την άποψη μου ο ηγέτης πρέπει να έχει ταλέντο. Και αφού αυτό διαγνωσθεί θα πρέπει να καλλιεργηθεί. Ταλέντο ακαλλιέργητο παραμένει ταλέντο!

Σκεφτείτε τον διεθνούς φήμης Έλληνα πιανίστα Δημήτρη Σγουρό. Τί θα ήταν αν δεν δούλευε σκληρά το ταλέντο του; Τι θα ήταν αν ο βαθμός δέσμευσής του δεν ήταν υψηλός; Μάλλον θα παρέμενε ταλέντο! Αντίστοιχα παραδείγματα υπάρχουν αρκετά!

Το ίδιο ισχύει και με τους ηγέτες! Μπορεί κάποιοι να έχουν ταλέντο! Το ταλέντο όμως από μόνο του δεν επαρκεί. Απαιτείται σκληρή δουλειά, επιμονή και υπομονή. Το χάρισμα δόθηκε. Το πώς και αν αξιοποιηθεί είναι άλλη ιστορία.

Αν προσπαθούσαμε να αποτυπώσουμε το αποτέλεσμα της ηγεσίας με μία μαθηματική πράξη θα λέγαμε ότι αυτή παίρνει τη μορφή της εξίσωσης Η= Τ+Γ+Ζ.
Όπου το Η ισούται με την Ηγεσία, το Τ ισούται με το Ταλέντο, το Γ ισούται με τη Γνώση και το Ζ ίσούται με τη Ζωή! Ίσως η εξίσωση αυτή να φαντάζει απλή. Είναι όμως;

Τα δύο τελευταία στοιχεία της εξίσωσης δεν είναι εύκολα. Το αντίθετο! Είναι εξαιρετικά δύσκολα και η απόκτηση τους προϋποθέτει την πλήρη δέσμευση! Η γνώση δεν αποκτάται εύκολα. Μπορεί να είναι παντού σήμερα, οι πληροφορίες κατακλύζουν την καθημερινότητα μας. Τα σχετικά εκπαιδευτικά προγράμματα είναι επίσης παντού και εύκολα προσβάσιμα. Ωστόσο, δεν είναι μία διαδικασία που περιλαμβάνει την απόκτηση της πολυπόθητης γνώσης απλά ακούγοντας ή διαβάζοντας σχετικές θεωρίες και μοντέλα. Το ταλέντο για να καλλιεργηθεί θέλει κόπο και δέσμευση. Θέλει μάχη με τον εαυτό μας. Θέλει κριτική σκέψη και δυνατότητα διάκρισης του επωφελούς απο το λιγότερο επωφελή. Και βέβαια την ικανότητα υιοθέτησης και όχι αντιγραφής!!

Και τέλος, όλα τα παραπάνω πρέπει να δοκιμαστούν στον απόλυτο και σκληρό στίβο της ζωής! Το τελευταίο στοιχείο της εξίσωσης το οποίο και θα καθορίσει τη μετέπειτα πορεία του ηγέτη. Γιατί μόνο εδώ θα μπορέσει να δημιουργήσει ο ηγέτης και να λαξεύσει τα στοιχεία της επιμονής, της υπομονής και τελικά το βασικό στοιχείο, της πραγματικής εκτίμησης του εγώ του! Μόνο εδώ θα μπορέσει να δοκιμάσει και να αποτύχει. Και μέσα από τις αποτυχίες του να διδαχθεί, να μάθει. Και τελικά να διαμορφώσει το στυλ της ηγεσίας του μέσα από τις δικές του εμπειρίες και όχι μέσα από τις εμπειρίες των άλλων. Αυτές είναι των άλλων, όχι δικές του!

Τότε και μόνο τότε, αφού έχει γνωρίσει τις πραγματικές ικανότητες του θα μπορέσει να ηγηθεί. Και να ηγηθεί στηριζόμενος στις πραγματικές του δυνάμεις σε αυτές που γνωρίζει ότι σίγουρα έχει και όχι στις πλασματικές που χτίζει το εγώ!

Τα στοιχεία αυτά οδηγούν στη διαμόρφωση ενός ισχυρού χαρακτήρα. Ενός χαρακτήρα που δεν επιδέχεται παρερμηνείες και δεν υποκύπτει σε κολακείες.

Γιατί θα υπάρξουν και τα δύο. Και η παρερμηνεία, με αποτέλεσμα την μεσομακροπρόθεσμη αμφισβήτηση, αλλά και οι κολακείες καθώς η εξουσία ήταν, είναι και θα είναι έντονα ελκυστική, το ίδιο και ο φέρων την εξουσία!

Πολλοί οι " ηγέτες", εξαιρετικά λίγοι όσοι πραγματικά προορίζονται για ηγέτες και ακόμη λιγότεροι όσοι επιλύουν την εξίσωση!

Συνοψίζοντας, το ταλέντο δεν αρκεί για να γίνει κάποιος ηγέτης. Απαιτείται κάτι πολύ περισσότερο από αυτό. Απαιτείται σκληρή και επίπονη δουλειά καθώς η διαμόρφωση ισχυρού χαρακτήρα με δομικά στοιχεία αυτά που περιγράφηκαν παραπάνω εξ’ ορισμού το απαιτούν. Το αποτέλεσμα; Η διαμόρφωση ισχυρής στάσης η οποία οδηγεί με μαθηματική ακρίβεια στον όρο Φωτισμένος Ηγέτης. Όχι όμως όλους!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Αναδημοσίευση από capital.gr 

Το Ταλέντο και ο Ηγέτης

Read More

Ανεργία & Start up. Που Τέμνονται; infographic

Read More

H Ελλάδα δεν έχει….πελάτες!

Αυλωνίτης Γεώργιος

Καθηγητής Μάρκετινγκ  ΟΠΑ 

Πολλή συζήτηση γίνεται στη χώρα μας για τη διόγκωση του δημοσίου χρέους και ακούγονται διάφορες εξηγήσεις αναφορικά με το γιατί βιώνουμε σήμερα μια πρωτόγνωρη κρίση. Πιστεύω ότι το πρόβλημα της Ελλάδας δεν είναι το πολυσυζητημένο χρέος, αλλά το ότι, σύμφωνα με όρους Μάρκετινγκ, η χώρα μας «δεν έχει πελάτες» και αυτό γιατί δεν παράγει και δε διαθέτει επώνυμα προϊόντα και υπηρεσίες που προσφέρουν αξία στην παγκόσμια αγορά.

Είναι εμφανές ότι η χώρα μας δεν ανταποκρίθηκε στις προκλήσεις ούτε της Ευρωπαϊκής Ένωσης ούτε και της Νομισματικής ένωσης αποκτώντας εξωτερικό προσανατολισμό. Μπαίνοντας μάλιστα στη δεύτερη δεκαετία του 21ου αιώνα, η παγκόσμια οικονομική τάξη και οι διεθνείς αγορές αλλάζουν με πρωτοφανείς ρυθμούς δημιουργώντας προβλήματα αλλά και μεγάλες ευκαιρίες για τις οικονομικές μονάδες.

Οι αλλαγές αυτές σε συνδυασμό με τη ραγδαία ανάπτυξη της πληροφορικής, των τηλεπικοινωνιών και του διαδικτύου (internet) μετατρέπουν τον πλανήτη μας σ' ένα μικρό χωριό (globalvillage) όπου η ανάπτυξη, η παραγωγή και η διάθεση παγκοσμίως αποδεκτών επωνύμων προϊόντων και υπηρεσιών είναι πλέον μια πραγματικότητα.

Απέναντι σ' αυτή την πραγματικότητα οι Ελληνικές Επιχειρήσεις αντιπαραθέτουν και υιοθετούν την απλή λογική των οικονομολόγων (επώνυμων και μη) που έχουν εγκλωβισθεί στις οικονομικές θεωρίες τους και πιστεύουν ότι η βελτίωση της παραγωγικότητας (παραγωγή περισσότερων προϊόντων με την ίδια ή και με λιγότερη αλλά ποιοτικά ανώτερη δόση παραγωγικών συντελεστών) συντελεί στον περιορισμό του κόστους ανά μονάδα παραγόμενου προϊόντος, εξασφαλίζει σταθερότητα τιμών στην αγορά και έτσι ενισχύει την ανταγωνιστικότητα της οικονομίας στο εσωτερικό και στο εξωτερικό.

Οι απόψεις αυτές αγνοούν παντελώς την έννοια της αγοράς και στηρίζονται στο τελείως λανθασμένο αξίωμα ότι «παράγουμε φθηνά και εφόσον παράγουμε φθηνά θα πουλήσουμε και θα είμαστε και ανταγωνιστικοί».

Τι γίνεται με την απορροφητικότητα της αγοράς; Τι γίνεται με τις αγοραστικές ανάγκες και απαιτήσεις των πελατών στην εσωτερική και στις διεθνείς αγορές;

Δίνουμε έμφαση στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω χαμηλών τιμών, παρά μέσω της προσπάθειας κατανόησης και ικανοποίησης των αναγκών των πελατών, διαθέτοντας ποιοτικά και επώνυμα προϊόντα σε υψηλότερες τιμές.

Είναι πιστεύω πλέον καιρός να σταματήσουμε να συνδέουμε την ανταγωνιστικότητα των προϊόντων μας, κυρίως στις διεθνείς αγορές, με την τιμή τους (χαμηλή τιμή = ανταγωνιστικό προϊόν). Ανταγωνιστική οικονομία δεν είναι η οικονομία που πουλάει τα προϊόντα της σε χαμηλές τιμές. Ανταγωνιστική είναι η οικονομία που μπορεί να πουλήσει προϊόντα και υπηρεσίες στους πιο απαιτητικούς πελάτες. Μήπως δεν πουλάμε τα προϊόντα μας σε χαμηλές τιμές καθώς σχεδόν όλος ο παραγωγικός ιστός της χώρας μας έχει εμποτιστεί εδώ και πολλά χρόνια από τη νοοτροπία του «φασόν» και του «χύμα»; Και ποια είναι τα αποτελέσματα; Το κατά κεφαλή εξαγωγικό εισόδημα στην Ελλάδα είναι από τα χαμηλότερα στην Ευρώπη. Το ποσοστό που αντιπροσωπεύουν οι εξαγωγές στο ΑΕΠ υπολείπεται κατά πολύ σε σχέση με αυτό των χωρών που συγκρίνονται πληθυσμιακά με την Ελλάδα όπως,για παράδειγμα, το Βέλγιο, η Ολλανδία, η Δανία και η Πορτογαλία. Θα πρέπει λοιπόν να αυξηθεί ο αριθμός των εξωστρεφών επιχειρήσεων που προσφέρουν αξία στις διεθνείς αγορές και προστιθέμενη αξία στην Ελληνική οικονομία.

Έχοντας μελετήσει μια σειρά Ελληνικών επιχειρήσεων με εμφανή εξαγωγικό προσανατολισμό έχω καταλήξει στο παρακάτω δεκάλογο για την επιτυχημένη ελληνική επιχειρηματικότητα στις διεθνείς αγορές:

1. Η επιχείρηση λειτουργεί με ξεκάθαρη επιχειρηματική φιλοσοφία και όραμα.
2. Η επιχείρηση έχει προσδιορίσει σαφώς τις επιχειρηματικές της αξίες .
3. Η επιχείρηση επενδύει συνεχώς στο τεχνολογικό της εκσυγχρονισμό για τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και τη μείωση του κόστους παραγωγής.
4. Η επιχείρηση επενδύει στην έρευνα και ανάπτυξη και στις νέες τεχνολογίες για την παραγωγή νέων καινοτομικών προϊόντων με υψηλή προστιθέμενη αξία.
5. Η επιχείρηση επενδύει συνεχώς στη βελτίωση του ανθρώπινου δυναμικού της για την επίτευξη υψηλών επιπέδων επαγγελματισμού.
6. Η επιχείρηση έχει πιστοποιήσει τα προϊόντα της από αναγνωρισμένους Ευρωπαϊκούς ή Διεθνείς φορείς και ινστιτούτα.
7. Η επιχείρηση επενδύει σε έρευνα αγοράς για τον εντοπισμό ευκαιριών και την κατανόηση της κουλτούρας των χωρών/αγορών στόχων.
8. Η επιχείρηση επιδιώκει να καθιερώσει τα προϊόντα της ως παγκόσμια brands με διαχρονικές αξίες, αναγνώριση, καταξίωση και φήμη.
9. Η επιχείρηση αναπτύσσει άριστες και μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες, προσφέροντας υψηλής ποιότητας υπηρεσίες.
10. Η επιχείρηση αναπτύσσει άριστες σχέσεις και στρατηγικές συμμαχίες με προμηθευτές, δίκτυα διανομής και άλλους συνεργάτες στην Ελλάδα και διεθνώς, εκμεταλλευόμενη επίσης τις νέες δυνατότητες επικοινωνίας και συναλλαγών μέσω διαδικτύου. 

Πηγή: elam.gr 

Read More

Downsizing & Growth

Το Downsizing αποτελεί μέθοδο αναδιάρθρωσης των εταιρειών και πραγματοποιείται κυρίως σε δύο περιπτώσεις. Η πρώτη είναι αυτή της γενικευμένης αρνητικής οικονομικής συγκυρίας και η δεύτερη περίπτωση της ειδικευμένης, δηλαδή της αρνητικής οικονομικής απόδοσης ενός οργανισμού που λειτουργεί σε θετικό οικονομικό περιβάλλον. 

Στη σημερινή οικονομική συγκυρία, η οποία είναι παρατεταμένη, όλο και συχνότερα παρατηρείται το φαινόμενο του Downsizing στους οικονομικούς οργανισμούς.  

Μέσω του περιορισμού των εξόδων γίνεται προσπάθεια ανάκαμψης των οικονομικών δεικτών και κυρίως των δεικτών κερδοφορίας. 

Ενώ η μέθοδος είναι παλιά και εκτενώς χρησιμοποιημένη και ενώ τα αποτελέσματα στους υπόλοιπους δείκτες των εταιρειών είναι αποδεδειγμένα αρνητικά ωστόσο συνεχίζει να εφαρμόζεται! 

Παρόλα αυτά δεν λέω ότι είναι λάθος. Ούτως ή άλλως το θέμα αυτό εμπίπτει στο πλαίσιο της στρατηγικής που ακολουθεί ένας οργανισμός, της αρχικής ή της αναθεωρημένης......

Στο πλαίσιο λοιπόν που αποτελεί στοιχείο της γενικής στρατηγικής, τακτική δηλαδή, δεν μπορώ να ισχυριστώ ότι είναι λάθος. Το αντίθετο. Λάθος όμως θα είναι στην περίπτωση είτε που δεν αποτελεί τακτική είτε ακόμη χειρότερα δεν υπάρχει ολοκληρωμένη στρατηγική. 

Στις περιπτώσεις αυτές τα αποτελέσματα του Downsizing είναι καταστροφικά. Και δεν κινδυνολογώ καθόλου. Οι επιπτώσεις ενός Downsizing είναι πραγματικά καταστροφικές. Οι εταιρείες δεν είναι εύκολο να ανακάμψουν. Ιδιαίτερα σε επίπεδο πωλήσεων και διαμορφούμενων σχέσεων του οργανισμού.

Για ποιον λόγο ίσως αναρωτηθεί κάποιος. Ας το αναλύσουμε λίγο περισσότερο. Το Downsizing συνδέεται, κατά κύριο λόγο, με τη μείωση προσωπικού. Σωστά; Μείωση προσωπικού η οποία ωστόσο δεν συνεπάγεται και μείωση υποχρεώσεων αυτών που μένουν. Το αντίθετο. Οι εργασίες που προκύπτουν, ως αποτέλεσμα του Downsizing, θα ανατεθούν στα εναπομένοντα μέλη του οργανισμού. 

Αυτό με την σειρά του θα επιφέρει μία σειρά αλλαγών. Η κυριότερη είναι η μεταβολή στους δείκτες παραγωγικότητας. Όπερ σημαίνει αλλαγή τόσο στην αποτελεσματικότητα όσο και στην αποδοτικότητα! 

Τα προβλήματα θα αρχίσουν να διαφαίνονται αρχικά στις εσωτερικές ισορροπίες και στη συνέχεια στο εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας. Με λίγα λόγια οι αλλαγές αυτές θα επηρεάσουν το σύνολο των stakeholders των εταιρειών. Και βέβαια θα επηρεάσουν αρνητικά. Προσωπικά δεν έχω διαπιστώσει το αντίθετο, μέχρι σήμερα τουλάχιστον. 

Στις περισσότερες περιπτώσεις το Downsizing απλά πραγματοποιείται. Δεν ακολουθείται από κανένα σχέδιο ανάκαμψης επί του συνόλου των λειτουργιών. Παρατηρείται ανεπαίσθητη μεταβολή στους δείκτες κερδοφορίας και τότε το πόρισμα είναι ότι το αποτέλεσμα του Downsizing είναι θετικό. Αυτό όμως κρύβει ένα μεγάλο πρόβλημα. 

Ποιο είναι το πρόβλημα; Ας υποθέσουμε ότι μία τηλεόραση έχει 5 εκ pixels. Αυτά τα 5 εκ pixels λειτουργούν συμπληρωματικά το ένα στο άλλο και το αποτέλεσμα είναι μια ενιαία εικόνα, εικόνα που εμείς παρακολουθούμε. 5 εκ. Pixels λειτουργούν συμπληρωματικά και παράγεται εικόνα. Τι θα γίνει όμως αν εμείς εστιάσουμε στο 1 εκ pixels; Μπορούμε να δούμε όλη την εικόνα; ή να ισχυριστούμε ότι βλέπουμε όλη την εικόνα; Προφανώς όχι!  Γιατί έχουμε απομονώσει το 80%! ως εκ του τούτου.... Αυτό ακριβώς συμβαίνει και στους οικονομικούς οργανισμούς. Οι δείκτες κερδοφορίας, στη βελτίωση των οποίων εστιάζει το Downsizing, αποτελεί μέρος της εικόνας. Όχι το σύνολο! Και βέβαια στο πλαίσιο αυτό δεν μπορεί το business να χαρακτηριστεί sustainable! 

Ας το κάνουμε λίγο περισσότερο συγκεκριμένο. Ας πάρουμε για παράδειγμα έναν οργανισμό ο οποίος αποφασίζει να υλοποιήσει  Downsizing στα εξής στοιχεία του οργανισμού. Προχωρεί στη μείωση προσωπικού, στην μείωση των προσφορών προς τους πελάτες του, στην αλλαγή της πολιτικής διανομής κλπ. Κύριος στόχος της εταιρείας αυτής είναι η βελτίωση των δεικτών κερδοφορίας. 

Υποθέτουμε δε ότι οι παραπάνω ενέργειες, οι οποίες ουσιαστικά αποτελούν παρεμβάσεις / αλλαγές στο  business model του οργανισμού, πετυχαίνουν μία βελτίωση της κερδοφορίας κατά πέντε (5%) ποσοστιαίες μονάδες.  So far so good! 

Ας εξετάσουμε όμως και τους υπόλοιπους δείκτες, πχ των πωλήσεων. Στο ίδιο πλαίσιο υποθέτουμε ότι οι πωλήσεις κατέγραψαν πτώση της τάξης του 30%. Και επίσης η παραγωγικότητα (λόγω των αυξημένων αρμοδιοτήτων ανά εργαζόμενο, όπως προαναφέρθηκε) κατάγραψε αντίστοιχη πτώση. 

Η εικόνα τώρα είναι συνολική. Η αναδιάρθρωση κατέγραψε 5% βελτίωση των δεικτών κερδοφορίας (σε επίπεδο μικτού κέρδους) και 30% απώλειες πωλήσεων και παραγωγικότητας. Τα δύο μεγέθη που σημείωσαν αρνητικές αναπτύξεις είναι εξαιρετικά δύσκολο να ανακάμψουν. Και βέβαια πιθανή προσπάθεια ανάκαμψης θα κοστίσει πολλαπλά σε σχέση με το όφελος που δημιουργήθηκε! 

Αλλά και πάλι. Δεν λέω ότι είναι λάθος. Αν το Downsizing αποτελεί μέρος της συνολικής στρατηγικής της εταιρείας, που στην περίπτωση αυτή αποτελεί μέρος αναθεωρημένης στρατηγικής, τότε καλώς το επιχειρεί. Αν όμως αποτελεί μέρος τμήματος στρατηγικής χωρίς να λαμβάνει υπόψη άλλες παραμέτρους του Βusiness Μodel τότε καλό είναι να επανεξετάζεται. 

Κατά την άποψη μου οι οικονομικοί οργανισμοί που καλούνται να πάρουν τέτοιου είδους αποφάσεις θα πρέπει να εξετάζουν πρώτιστα το Management Model προσπαθώντας να εντοπίσουν πιθανές αλλαγές στα τέσσερα βασικά στοιχεία του. Εστιάζοντας αρχικά εκεί, οι οικονομικοί οργανισμοί είναι βέβαιο ότι μπορούν να αποκομίσουν σημαντικά οφέλη μετακινώντας ουσιαστικά τα στοιχεία του ακολουθούμενου Management Model από το παραδοσιακό μοντέλο σε εναλλακτικά μοντέλα. Συνήθως θα καταλήξουν, αναλόγως και του μεγέθους, στην υιοθέτηση αλλαγών που θα οδηγήσουν σε ένα Yβριδικό Mοντέλο Management. 

Συνήθως αλλαγές στο Management Model καθιστούν τις εταιρείες ιδιαίτερα ανταγωνιστικές απολαμβάνοντας οφέλη μη διακινδυνεύοντας την ανάπτυξη του οργανισμού. 

Αν κάποιος με ρωτήσει ποιος είναι ο εύκολος  δρόμος, η απάντηση είναι απλή και μονολεκτική: Downsizing. Στην περίπτωση όμως αυτή ξεχνάμε την ανάπτυξη! Η ανάπτυξη βγάζει από το τέλμα. Όχι το Downsizing!

Όπως αντιλαμβάνεστε το θέμα είναι πολυδιάστατο και δεν εξαντλείται σε μία ανάρτηση! 

Και βέβαια ο σωστός τίτλος του άρθρου δεν πρέπει να είναι Downsizing & Growth. Πρέπει να είναι Downsizing Vs Growth. 

Με χαρά θα υποδεχτώ τις απόψεις σας! 

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Ποιος είναι ο νικητής;

Νίκη! Μία έννοια γνωστή σε όλους. Μια έννοια που γεννά πλήθος συναισθημάτων σε αυτόν που τη βιώνει. Μια έννοια που συνήθως αφήνει μια ιδιαίτερα γλυκιά γεύση!

Είναι όμως πάντα έτσι; Και είμαστε πάντα σε θέση να αντιλαμβανόμαστε το πότε έχουμε μία καθαρή νίκη και το πότε έχουμε μια Πύρρειο νίκη; 

Είμαστε πάντα σε θέση να αντιλαμβανόμαστε το πραγματικό κόστος μίας νίκης; Και τελικά είμαστε σε θέση να αντισταθμίσουμε τα οφέλη που απορρέουν σε σχέση με το κόστος της; 

Πολλά τα ερωτήματα που καλούμαστε να απαντήσουμε. Πολλά και αναπάντητα καθώς, αντικειμενικά, κανένας από εμάς δεν τα θέτει στον εαυτό του. Ο στόχος είναι ένας. Η νίκη! Και μπρος στην κατάκτηση της δεν συνυπολογίζουμε κανένα κόστος! 

Έχοντας δώσει αρκετές "μάχες" έχω διαπιστώσει ότι σπάνια το κόστος μίας νίκης εκτιμάται. Και δεν αναφέρομαι μόνο σε επαγγελματικές νίκες. Όχι απαραίτητα. Μικρές ή μεγάλες "νίκες" κερδίζουμε καθημερινά σε όλες τις εκφάνσεις της ζωής μας. 

Τη στιγμή αυτή, τη στιγμή που γράφω αυτές τις γραμμές, μου έρχονται κατά νου όλες οι "νίκες" που έχω κατακτήσει. Και παράλληλα συμβαίνει κάτι μαγικό! Μου έρχονται στο νου και οι "ήττες" που έχω υποστεί, οι οποίες παρεμπιπτόντως είναι αρκετές! 

Ας βάλουμε όμως τα πράγματα σε μια σειρά. Είτε μιλάμε για μάχη είτε μιλάμε για πόλεμο το αποτέλεσμα είναι είτε νίκη είτε ήττα. Σωστά; Όταν επιλέγουμε τη μάχη που θέλουμε να δώσουμε προετοιμαζόμαστε για έναν και μόνο σκοπό. Τη Νίκη. Και συνήθως πείθουμε τον εαυτό μας ότι η νίκη αυτή είναι απαραίτητη για να.......... ποικίλουν οι λόγοι και διαφέρουν ανά περίπτωση! Τι σημαίνει αυτό; Ότι έχουμε ήδη κάνει το απαραίτητο setup, έχουμε δημιουργήσει το απαραίτητο attitude  ώστε να κατακτήσουμε το ζητούμενο. Ως εδώ καλά. Το  θέμα αρχίζει να γεννάται όταν το attitude επιδρά στη λογική. Τότε αυτό που συμβαίνει είναι να επέλθει η τύφλωση η οποία δεν μας επιτρέπει να διακρίνουμε αν πρέπει να κερδίσουμε τη νίκη αυτή ή όχι!

Και ακόμα χειρότερα. Όταν τελικά νικήσουμε δεν προχωράμε σε απολογισμό της νίκης. Μένουμε στη νίκη. Αυτό μπορεί να συμβαίνει για δυο λόγους. Ο πρώτος λόγος - και προφανής- είναι ότι δεν ενδιαφερόμαστε, αρκεί που νικήσαμε! Ο δεύτερος λόγος, ο λιγότερο συχνά απαντώμενος, είναι ότι αν προχωρήσουμε σε απολογισμό της νίκης ίσως καταλήξουμε ότι η νίκη αυτή είχε, συγκριτικά, μεγάλο κόστος. Τότε ίσως παραδεχτούμε στον εαυτό μας ότι Νικητής δεν είναι πάντα αυτός που Κερδίζει! 

Και  τότε θα κάνει την εμφάνισή του το χαρακτηριστικό που ονομάζεται « η κατάρα του νικητή»! Τι σημαίνει αυτό; ότι είτε δεν έπρεπε να κατακτήσουμε τη νίκη αυτή είτε ότι μπορούσαμε να την κατακτήσουμε με λιγότερες απώλειες και άρα με περισσότερα οφέλη! Τι συνεπάγεται μία τέτοια διαπίστωση σε βαθύτερο επίπεδο; η επιφάνεια, ο κύκλος, ο περίγυρος γενικά, θα μας θεωρεί νικητές. Βαθιά όμως μέσα σε αυτόν που θα προχωρήσει σε αυτή τη διαπίστωση η γεύση της νίκης δεν θα είναι και τόσο γλυκιά. Και όσο περισσότερες οι απώλειες στο βωμό επίτευξης της νίκης, όσο βαθύτερη η διαπίστωση, τόσο περισσότερο δυσβάσταχτο το συναίσθημα της κατάρας του νικητή!

Θα αναρωτηθεί κανείς τώρα. Και τι πρέπει να κάνω; να μην δίνω καμία μάχη; να μην στοχεύω στη νίκη; και βέβαια όχι είναι η απάντηση. Αυτό που πρέπει να κάνουμε είναι να επιλέγουμε τις μάχες που καλούμαστε να δώσουμε. Τα κριτήρια είναι υποκειμενικά. Η μάχη που δεν είναι σημαντική για εμένα για κάποιον άλλον είναι εξαιρετικά υψηλής σπουδαιότητας. Στο πλαίσιο αυτό, το κοινό χαρακτηριστικό είναι ένα. Όσοι καλούνται να δώσουν μάχη, σε όποιο επίπεδο, δεν θα πρέπει να επιτρέπουν την εμφάνιση της τύφλωσης. Δεν θα πρέπει να επιτρέπουν στο πάθος να γίνεται εμμονή και να επικρατεί της λογικής. Γιατί τότε οι απώλειες μας θα είναι συγκριτικά μεγαλύτερες από το μέγεθος της νίκης.

Θα αναρωτηθεί, ξανά, κάποιος. Μα είναι δυνατόν να έχουμε νίκη χωρίς απώλειες; και όσο μεγαλύτερο το μέγεθος της νίκης τόσο μεγαλύτερες δεν είναι οι απώλειες; και τελικά τι έχει σημασία; το πως κέρδισες ή το ότι κέρδισες;

Ορθά ερωτήματα. Νίκη χωρίς απώλειες συμφωνώ ότι δεν μπορούν να υπάρξουν. Μπορούν όμως να υπάρξουν νίκες με τις λιγότερες πιθανές απώλειες. Και τότε θα μεγιστοποιούνται και τα παραγόμενα οφέλη. Πώς θα γίνει αυτό; απλά συλλογιζόμενοι από πριν τόσο το μέγεθος της μάχης όσο και το μέγεθος των οφελών και συγκρίνοντάς τα με το μέγεθος των απωλειών που ενδεχομένως θα έχουμε. Να το πω απλά. φανταστείτε μία ζυγαριά. Προς ποια μεριά κλίνει; Το ιδανικό είναι η ισορροπία θα έλεγε κανείς. Δε γίνεται είναι η άποψή μου. Το ιδανικό είναι η όσο το δυνατόν μικρότερη κλίση της ζυγαριάς. Οι όσο το δυνατόν λιγότερες απώλειες! 

Στο πλαίσιο αυτό, το μέγεθος της νίκης δεν σχετίζεται, κατά την άποψή μου, με το μέγεθος των απωλειών. Σχετίζεται όμως με το πάθος, με την τύφλωση σε δικούς μου όρους, για επίτευξη της νίκης. Νίκη με οποιοδήποτε κόστος δεν είναι νίκη! είναι απλά ικανοποίηση του εγώ μας! Όχι νίκη!

Και βέβαια σε αυτήν την περίπτωση, τελικά ποιος είναι ο νικητής; ο φέρων τη νίκη ή ο «ηττημένος»;  Δεν είμαι σίγουρος ότι μπορώ να δώσω την απάντηση. Πολλές από τις νίκες μου στο πλαίσιο αυτό αμφισβητούνται από εμένα τον ίδιο. Αλλά και οι ήττες που έχω υποστεί τελικά ίσως να μην είναι ήττες. Την απάντηση θα δώσει ο μεγαλύτερος των κριτών, ο Χρόνος!

Δημήτρης Τιμοθεάτος 

Read More

The New Super Competitors

Εξαρετικά ενδιαφέρων άρθρο από το Business & Strategy!

Enjoy it :)

Πηγή:  Strategy + Business

Read More

Tired Moneymakers Vs Creative Frontrunners – The 2 faces of Greece

By Haris Bailas 

Ancient Greeks, Aegan blue, many things come in mind when mentioning Greece. Regrettably, all of them connected to either the environment or history. Despite, Greeks’ business competence – especially of those still living in Greece – has been in question over the past years.

According to a continuous recycled “myth “, Greece has the highest rate of public sector employees all over Europe. Until last year, public sector employees could not be fired once employed and were not evaluated for their performance. Thus, affecting the performance of Greece’s total labor force.

May 2010 and the financial support Greece received from IMF and euro area Member States, one of

most important aims of the Economic Adjustment Programme and Troika’s requirements was to improve the competitiveness of the economy and consequently the productivity, which at that time was accused to be at very low levels.

Greece became in a very short period EU’s black sheep and Greeks, the lazy, low productivity people, which were paid disproportionately to their outcomes.

To set things straight, according to the International Labour Organization (a specialized agency of the United Nations – www.ilo.org) and recent data retrieved for 2012, Greece has a 23% rate of public sector employees. So, Greece has proportionately more workers in government entities from: Spain with 17%, Australia with 18%, France 20% and Canada with 21%; equal percentage to UK (!), Belgium (!!) and Slovenia; less than: Ireland with 25%, Estonia with 26%, Finland 27%, Hungary with 27%, Sweden 28%, Denmark and Norway with 33%.

Although, I do not wish to commence a conversation on the appropriate level of public sector employees, allow me to observe that countries that have more public sector employees than Greece, are countries in a better financial situation than ours and Spain, which has fewer, also received the help of IMF.

Also, official figures from the Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) in 2012 display that the average Greek worker toils away for 2,017 hours per year, which is more than any other European country. Out of the 34 members of the OECD, Greece is 3rd just behind, South Korea and Mexico. On the other hand, the average German worker - normally thought of as the very epitome of industriousness - only manages 1,408 hours a year.

Greeks work 43% more hours than the Germans. So, even if quality of work is the criteria as some people may argue, we need to take this high difference into account.

Furthermore, in the capitalist globalization occurring, it is a fact that the share of Euro-exports to world exports was 35.8% in 1990, in 2000 it decreased to 29.7% and by 2010 it was 26.3%![i] In other words, within two decades, Eurozone countries have lost more than a quarter of their competitiveness, measured in terms of their share in world exports. So, maybe it will be better to focus on the reasons behind this decrease and the loss of EU’s overall competitiveness than solely to the “lazy” Greeks.

Having clarified the above and regardless of how we came to this point in Greece, since there are several views and political stands on the policies imposed by neoliberal globalization, it is a fact that Greece’s production structure and competitiveness was almost shattered. Hence, a new order is starting to shape…

Two different Greeces are steadily distinguished: 9 to 5 employees, interested only in concluding their job description on one side, and dedicated, hands-on, every-day impresarios, who seek every opportunity to differentiate on the other.

But why this lack of motivation? Someone may easily have thought that Greeks, after being accused of sluggishness and underachievement, they would have tried to persuade the world for the opposite. Well, this is not happening and there is a simple reason behind it. No motives are given. During my whole professional life, I was taught that you should motivate people to perform - from the top to the lower levels – and not force them.

Of course, motives that may be inspiring for someone, for another may be of no use. In my personal case for example, the possibility to acquire knowledge on new cultures, environments, countries and people, has always been my sole inner “carrot”.

Despite, our country’s organizations private or public, emphasize only in money as a key motivator, rather than knowledge. In a new age society that is changing with a rapid pace and the vast flow of information available, I find the weight of such motivators rather light, especially for young generations.

It is not irrelevant (apart from current unemployment rate which is very high), that in a recent survey conducted by the University of Athens, 1 out of 2 young persons below 24 years old, would leave from Greece to work in another country, if they had the financial resources.

I consider that now it is the time to emphasize more in sharing and promoting knowledge.

Things need to start changing and we need to have the possibility to proudly say that we are gaining knowledge through our work rather than just earning money.


[i] World Bank, World Development Indicators 2002, (Table 4.5) & World Development Indicators 2012, (Table 4.4).

Read More

TalkBiz.gr A Journey to Knowledge

www.talkbiz.gr 

A Journey to Knowledge 

Το talkbiz αποτελεί τον επίσημο ιστότοπο του We Talk About Business. Με τη δημιουργία του talkbiz ολοκληρώνεται μία προσπάθεια που ξεκίνησε από ένα προσωπικό μου όραμα τη διάχυση της γνώσης και την απρόσκποπτη πρόσβαση σε αυτή.

Η προσπάθεια αυτή ξεκίνησε από μία ιδέα, όπως όλες οι προσπάθειες εξάλλου,  στα τέλη του Σεπτεμβρίου του 2013 με τη δημιουργία του blog We Talk About Business στο οποίο φιλοξενούνται άρθρα ακαδημαϊκού και μη περιεχομένου. Εννέα μήνες μετά την δημιουργία του, το We Talk About Business blog καταγράφει 14.000 views ενώ 6 στους 10 επισκέπτες επιστρέφουν ξανά!

Το blog πλαισιώθηκε από το We Talk About Business group στο Linkedin σχεδόν 2 μήνες μετά την δημιουργία του blog διατηρώντας τον ίδιο προσανατολισμό. Τη διάχυση της γνώσης!

Σήμερα η προσπάθεια αυτή ολοκληρώνεται. Σε επίπεδο «εργαλείων» πρόσβασης! Η πορεία προς τη γνώση είναι συνεχής και αδιάκοπη. Με το talkbiz δίνεται η δυνατότητα σε όλους, ακόμα περισσότερο, να αποκτήσουν την πρόσβαση αυτή. Εκτός από τα άρθρα οι επισκέπτες του talkbiz έχουν τη δυνατότητα δωρεάν εγγραφής και πρόσβασης μέσω της ηλεκτρονικής βιβλιοθήκης σε έναν κατάλογο ηλεκτρονικών βιβλίων και άρθρων σχετικών με το Management, την Ηγεσία, το Marketing. Ο κατάλογος αυτός θα εμπλουτίζεται συνεχώς παρέχοντας στα μέλη του μία ηλεκτρονική βιβλιοθήκη προσβάσιμη από παντού όλες τις ώρες της ημέρας, κάθε ήμερα!

 

Κλείνοντας, οφείλω ένα μεγάλο ευχαριστώ σε όλους εσάς που στηρίξατε και συνεχίζετε να στηρίζετε την προσπάθεια αυτή τόσο μέσα από το blog όσο και μέσα από την ενεργή συμμετοχή σας στο We Talk About Business group του Linkedin. 

www.talkbiz.gr 

Το ταξίδι στη γνώση συνεχίζεται! Απολαύστε το!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Οργανωσιακη Κουλτουρα

Όλο και συχνότερα τον τελευταίο καιρό ακούω να συζητείται το θέμα της Οργανωσιακής Κουλτούρας.  Είναι θέμα κουλτούρας του οργανισμού αυτό...... δεν αλλάζει αυτό καθώς η κουλτούρα του συγκεκριμένου οργανισμού είναι......... κλπ σχετικές αναφορές.

Αυτό που παρατηρώ είναι ότι το θέμα της κουλτούρας απασχολεί ολοένα και περισσότερο τα στελέχη των οργανισμών. Βέβαια για να είμαι ακριβής όχι το σύνολο των στελεχών αλλά μόνο εκείνων που οραματίζονται και επιδιώκουν την αλλαγή. Σε αυτή την περίπτωση και μόνο, το θέμα της κουλτούρας έρχεται στο προσκήνιο των συζητήσεων ή και του σχεδιασμού.

Ένα άλλο ζήτημα που ανακύπτει σχετικά με την αλλαγή της κουλτούρας είναι αυτό της δύναμης ή της εξουσίας σε άλλους όρους. Πολλοί είναι αυτοί που πιστεύουν ότι για να αλλάξει κάποιος την κουλτούρα ενός οργανισμού απαιτείται εξουσία, εξουσία που πρέπει να έχει αυτός που θα επιχειρήσει την αλλαγή.

Κατά την προσωπική μου άποψη η εξουσία είναι μόνο μία από τις παραμέτρους που απαιτούνται για την αλλαγή της κουλτούρας. Κάτω από αυτό το πρίσμα οποιοσδήποτε σε έναν οργανισμό μπορεί να συντελέσει στην αλλαγή της κουλτούρας. Και δεν είναι απαραίτητο να συγκρουστεί κανείς για να επέλθει η αλλαγή [δεν ισχύει πάντα βέβαια!]. Αρκεί να γίνονται μικρά βήματα κάθε μέρα προς μία συγκεκριμένη κατεύθυνση δημιουργώντας σταδιακά έναν πυρήνα αλλαγής.  Η βοήθεια και συμμετοχή του ανώτατου Management  βέβαια είναι απαραίτητη ώστε η νέα κουλτούρα να εξαπλωθεί και υιοθετηθεί από το σύνολο του οργανισμού. Στην πράξη  συνήθως τέτοιες προσπάθειες ξεκινάνε από την ηγεσία ενός οργανισμού ενώ τα στελέχη είναι αυτά που αποτελούν τον αρχικό πύρινα αλλαγής. Εννοείται ότι η δέσμευση στην αλλαγή είναι προαπαιτούμενο.

Ας δούμε τώρα τι είναι η κουλτούρα που συχνά πυκνά χρησιμοποιούμε σαν όρο όλοι. Πριν από αυτό όμως θα κάνω μία μικρή αναφορά σε ένα πείραμα που είχε πραγματοποιηθεί από μία ομάδα επιστημόνων. Ένα πείραμα με πολλαπλά μηνύματα που σίγουρα αντικατοπτρίζει την κατάσταση σε πολλούς οργανισμούς σήμερα και ίσως και στο μέλλον.  Επίσης, το πείραμα αυτό θα μας φανεί ιδιαίτερα χρήσιμο στην κατανόηση των επιστημονικών ορισμών για την οργανωσιακή κουλτούρα.

Μία επιστημονική ομάδα λοιπόν θέλοντας να μελετήσει τη συμπεριφορά και πως αυτή διαμορφώνεται μέσα στο περιβάλλον, έκλεισε σε ένα δωμάτιο μία ομάδα πιθήκων. Στο κέντρο του δωματίου τοποθέτησε μία σκάλα στην κορυφή της οποίας υπήρχε ένα τσαμπί μπανάνες. Κάθε φορά που κάποιος πίθηκος προσπαθούσε να ανέβει στη σκάλα για να πάρει τις μπανάνες οι επιστήμονες τους έβρεχαν!  Οι πίθηκοι λοιπόν πήραν το μήνυμα και κάθε φορά που κάποιος από αυτούς προσπαθούσε να ανέβει οι υπόλοιποι του επιτίθεντο.

Αυτό συνεχίστηκε μέχρι που κανένας πίθηκος δεν προσπάθησε ξανά να ανέβει στη σκάλα. Οι επιστήμονες τότε τοποθέτησαν στο δωμάτιο μερικούς νέους πιθήκους αποσύροντας ισάριθμους παλιούς.  Κάθε φορά που ένας από τους νέους πίθηκους προσπαθούσε να ανέβει στη σκάλα τότε οι παλιοί πίθηκοι του επιτίθεντο, χωρίς όμως οι επιστήμονες να ανοίγουν το νερό.  Έτσι οι νέοι πίθηκοι έμαθαν ότι δεν πρέπει να ανεβαίνουν στη σκάλα χωρίς ωστόσο να γνωρίζουν το γιατί!

Σταδιακά άλλαξαν όλοι οι πίθηκοι, κανένας από τους αρχικούς «ενοίκους» του δωματίου δεν έμεινε. Κανένας από τους νέους «ενοίκους» δεν ήξερε για ποιο λόγο δεν έπρεπε να ανεβαίνει στη σκάλα και κανείς δεν τολμούσε να ανέβει. Η κουλτούρα είχε δημιουργηθεί και διαιωνίζονταν!

Πως ορίζεται η Οργανωσιακή Κουλτούρα σύμφωνα με την βιβλιογραφία;  «Κουλτούρα είναι ένα δομημένο σύνολο από βασικές παραδοχές, που έχουν ανακαλυφθεί , εφευρεθεί ή αναπτυχθεί , από μια δεδομένη ομάδα καθώς αυτή μαθαίνει να αντιμετωπίζει προβλήματα εξωτερικής προσαρμογής ή εσωτερικής ολοκλήρωσης, οι οποίες έχουν αποδώσει ικανοποιητικά στο παρελθόν ώστε να θεωρούνται ότι ισχύουν γενικά και επομένως μπορούν να διδαχθούν σε νέα μέλη ως ο σωστός τρόπος αντίληψης, σκέψης, αίσθησης σχετικά με τα προβλήματα αυτά». [Ε. Schein (1985) ]

Επιστροφή στο πείραμα! Ποια ήταν η βασική παραδοχή που είχαν αναπτύξει τα μέλη της ομάδας των πιθήκων; ότι δεν πρέπει να ανεβαίνουν στην σκάλα για να μην βρέχονται! Αυτή δεν είναι η βασική παραδοχή; Οπότε τι έκαναν; Μέσω της επίθεσης κάθε φορά που κάποιο μέλος της ομάδας προσπαθούσε να ανέβει στη σκάλα έμαθαν να αντιμετωπίζουν την κατάσταση καθώς η πράξη αυτή απέδιδε. Σταδιακά τι έγινε; Η ομάδα θα μπορούσαμε να πούμε ότι δίδασκε τα νέα μέλη της ομάδας την συμπεριφορά αυτή ως το μόνο τρόπο αντιμετώπισης του προβλήματος. Και η μπανάνα παρέμενε άθικτη!!!

Ίσως τώρα κάποιοι από εσάς να χαμογελούν σκεφτόμενοι παρόμοιες καταστάσεις. Και είναι απόλυτα λογικό καθώς κάτι ανάλογο συμβαίνει και στους οικονομικούς οργανισμούς. Δεν αλλάζει κανείς εύκολα τον ήδη δομημένο τρόπο αντίληψης και σκέψης. Ακόμα και αν το πρόσωπο που επιχειρεί την αλλαγή εξηγήσει και αποδείξει ότι με την ισχύουσα κουλτούρα το μέλλον του οργανισμού δεν διαγράφεται και τόσο λαμπρό! Δυστυχώς η αντίσταση στην αλλαγή είναι πολύ μεγάλη στις περισσότερες περιπτώσεις. Πολλές φορές στο παρελθόν, σκεπτόμενος όλα αυτά και βέβαια αντιμετωπίζοντας παρόμοιες καταστάσεις, τολμώ να ομολογήσω ότι σε κάποιες περιπτώσεις μου πέρασε από το μυαλό ότι καταλληλότερη λύση για την αλλαγή της κουλτούρας θα ήταν η εφαρμογή ενός Shock Therapy!!

Τι χρειάζεται κατά την άποψή μου; κάτι δύσκολο. Θα πρέπει ο καθένας ξεχωριστά και όλα τα μέλη ενός οικονομικού οργανισμού να κατανοήσουν ότι το περιβάλλον είναι δυναμικό, αρχικά τουλάχιστον αυτό.  Αυτό είναι το εύκολο μέρος του πράγματος καθώς όλοι θα γνέψουν θετικά και θα συμφωνήσουν ως προς αυτό! Το πραγματικά δύσκολο είναι να εγκαταλειφθεί το comfort zone του καθενός. Θα πρέπει το σύνολο των μελών ενός οικονομικού οργανισμού να κατανοήσει και να αποδεχτεί ότι το γενικότερο καλό είναι σημαντικότερο του «καλού» του ενός! Τότε και μόνο τότε θα αρχίζουν να γίνονται βήματα αλλαγής κουλτούρας. Απλό παράδειγμα; η μεταφορά της γνώσης. Χμμ! Μείζον θέμα. Αγγίζει λεπτές γραμμές του comfort zone καθώς ο έχων τη γνώση, την όποια γνώση και σε όποιο βαθμό, θεωρεί ότι με τη μετάδοσή της σε κάποιο άλλο μέλος του οργανισμού θα «σπάσει» τη σχέση εξάρτησης του οργανισμού με αυτόν! Μα είναι δυνατόν; και αν αυτό δεν καταδεικνύει μία κουλτούρα που ασθενεί τότε τι; αυτό βέβαια είναι ένα απλό παράδειγμα. Αν εμβαθύνουμε η κατάσταση θα μπορούσε να είναι απλά δραματική!

Τι δεν πρέπει να αλλάξει; οι αξίες του οργανισμού καθώς γύρω από αυτές χτίζεται, υπό κανονικές πάντα συνθήκες, μία ενιαία και ισχυρή κουλτούρα. Ποιες είναι τώρα οι ιδιότητες της κουλτούρας;

Σύμφωνα με τη Διεθνή Βιβλιογραφία οι ιδιότητες της κουλτούρας οι οποίες παίζουν σημαντικό ρόλο στην αλλαγή αυτής αλλά και στον τρόπο που μπορεί κανείς να επιδράσει σε μια ήδη σχηματισμένη και «λειτουργούσα κουλτούρα» είναι:

Το Management: δείχνει ποιο δρόμο ακολουθεί ένας οργανισμός υπό την επίδραση της κουλτούρας του και ποιες ενέργειες εκτυλίσσονται ως αποτέλεσμα αυτής της επίδρασης. Η κουλτούρα υποστηρίζει την επίτευξη των στόχων του οργανισμού ή  το αντίθετο. Αν για παράδειγμα η κουλτούρα ενός οργανισμού υπαγορεύει στα  μέλη τρόπους συμπεριφοράς όπου η παραγωγικότητα και οι καινοτομίες  αποτελούν «απαγορευμένους καρπούς», ενώ η επιβίωση του οργανισμού απαιτεί βελτίωση της παραγωγικότητας και καινοτομίες τότε η κουλτούρα που έχει αναπτυχθεί έχει αρνητική διεύθυνση. Ας θυμηθούμε το πείραμα. Αν ένας από τους πιθήκους καινοτομούσε, έπαιρνε την μπανάνα, το πείραμα θα είχε εξελιχθεί τελείως διαφορετικά! και ως εκ τούτου και οι καταγραφόμενες συμπεριφορές.

Η Έκταση: το πόσο δηλαδή διαδεδομένη είναι η κουλτούρα. Αφορά τα μέλη που  την έχουν αφομοιώσει και αν πρόκειται για το σύνολο των μελών κάνουμε λόγο για ενιαία άποψη και για ενιαίες κοινές αξίες. Αν έχει παρατηρηθεί ένας οργανισμός να αποτελείται από διάφορα τμήματα, τα οποία να χαρακτηρίζονται από διαφορετική κουλτούρα και από διαφορετικές σε κουλτούρα ομάδες εργαζομένων τότε πρόκειται για μωσαϊκό ( Hofstede, G. and Neuijen, B.,1990).

Η Ένταση: Ποια είναι η πίεση που ασκούν οι νόρμες, οι αξίες, η παιδεία με μια λέξη, πάνω στα μέλη. Μπορεί κανείς να καταστρατηγήσει εύκολα όσα υπαγορεύουν οι άγραφοι κανόνες ή η πίεση είναι αφόρητη;  Είναι ανεκτές οι αποκλίσεις και οι παρεκκλίνοντες ή το αντίθετο;

Κλείνοντας θα επαναλάβω ως κεντρικό μήνυμα το ότι η κουλτούρα είναι υπεύθυνη για την επίτευξη ή μη των στόχων ενός οικονομικού οργανισμού. Η επίτευξη των στόχων δε, είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την υγεία του οργανισμού και κατ’ επέκταση με την υγεία των μελών του. Η αυστηρή προσήλωση και προάσπιση των προσωπικών συμφερόντων και η προσκόλληση στο  comfort zone σίγουρα δεν βοηθά  σε καμία περίπτωση προς την κατεύθυνση αυτή: Της υγείας και ανάπτυξης του οικονομικού οργανισμού!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Why business can be good at solving social problems by M. Porter

Για ποιους λόγους  στρεφόμαστε σε μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς, ΜΚΟ και κυβερνήσεις για να λύσουν τα μεγαλύτερα προβλήματα της κοινωνίας; Ο Michael Porter παραδέχεται την προκατάληψή του, ως καθηγητής, αλλά θέλει να ακούσουμε την υπόθεσή του για την προσπάθεια που καταβάλλουν οι οικονομικοί οργανισμοί να λύσουν τεράστια προβλήματα όπως η κλιματική αλλαγή και η πρόσβαση στο νερό. Γιατί; Διότι όταν οι οικονομικοί οργανισμοί  λύνουν ένα πρόβλημα, δημιουργείται κέρδος! 

O Michael Porter  είναι καθηγητής Στρατηγικής στο Harvard. Αναγνωρίζεται παγκοσμίως ως μία από τις μεγαλύτερες προσωπικότητες του Business. Έχει συγγράψει πλήθος βιβλίων και μελετών ενώ είναι ο εμπνευστής του μοντέλου των 5 Δυνάμεων. 

Πηγή:  TED

Read More

Politics at Work Place

Politics στον εργασιακό χώρο :) Στους δέκα που θα ερωτηθούν οι εννέα θα ασκήσουν αρνητική κριτική και ο ένας που απομένει δεν θα εκφραστεί ανοικτά. Στην ουσία το σύνολο κρίνει αρνητικά την ύπαρξη politics και όσους εμπλέκονται στο παιχνίδι αυτό , είτε εκφράζονται είτε όχι.

Αυτό που βέβαια συμβαίνει στην πραγματικότητα είναι ότι το σύνολο όσων εκφράζονται αρνητικά έχουν άμεση εμπλοκή σε politics είτε με τον έναν τρόπο είτε με το άλλον. Ωστόσο εκφράζονται αρνητικά καθώς θεωρούν εαυτόν εκτός παιχνιδιών τέτοιου είδους ή απλά γιατί δεν θέλουν να το παραδεχτούν!!

Πριν εξετάσουμε το με ποιους τρόπους εμπλέκονται όλοι σε παιχνίδια πολιτικής ας δούμε τι είναι τα politics  στον εργασιακό χώρο. Απλά, χωρίς να εστιάσουμε και εμβαθύνουμε σε ορισμούς.

Politics λοιπόν θα μπορούσαμε να πούμε ότι είναι οι προσπάθειες που καταβάλλουν τα μέλη ενός οικονομικού οργανισμού προκειμένου να προάγουν ιδία, προσωπικά, συμφέροντα ή και τα συμφέροντα μίας ομάδας. Βέβαια, στην ομάδα αυτή, τα συμφέροντα του ατόμου που ασκεί politics  στις περισσότερες περιπτώσεις είναι ισχυρά.

Περιλαμβάνει το χτίσιμο ιδιαίτερων δεσμών με άλλα άτομα του οργανισμού που φαινομενικά  έχουν μεταξύ τους κοινά συμφέροντα.  Το χτίσιμο σχέσεων ή αλλιώς networking  είναι απαραίτητο για την υλοποίηση ισχυρών παιγνίων τέτοιου είδους.

Το Networking  είναι το ένα κομμάτι λοιπόν. Το δεύτερο και επίσης σημαντικό είναι η γλώσσα. Ναι καλά διαβάσατε. Η γλώσσα. Και μη σας πάει το μυαλό απαραίτητα σε μία λειτουργία που είναι συνυφασμένη με τη γλώσσα.  Δεν αναφέρομαι σε αυτή τη λειτουργία, αν και αποτελεί μέρος των politics.  Αναφέρομαι στην προσεκτική έκφραση των απόψεων. Εδώ, στο παιχνίδι των politics, ισχύει ο κανόνας της γαλλικής σχολής, δεν έχει σημασία τι θα πεις, αλλά πως θα το πεις! Πολύ σημαντικό!! Ο καλός Politician, σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία,  δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να εκφράσει ανοικτά την άποψή του. Και αν είναι πολύ καλός δεν θα την εκφράσει ανοικτά ούτε στον στενό του κύκλο. Πάντοτε θα σκέφτεται τον τρόπο που θα εκφράσει το οτιδήποτε. Και με τον καιρό ο καλά εκπαιδευμένος, αυτός που το έχει, θα αποκτήσει και την ανάλογη γλώσσα του σώματος. Θα "ντύνει" τα λεγόμενα του με τον μανδύα της εξωλεκτικής επικοινωνίας με σκοπό να γίνει για τους άλλους εξαιρετικά δύσκολη η διάκριση μεταξύ  αλήθειας και politics. 

Τρίτο χαρακτηριστικό αποτελεί η κολακεία. Δεν νομίζω ότι απαιτείται ιδιαίτερη ανάπτυξη στο χαρακτηριστικό αυτό!!! Όλοι έχουμε εμπλακεί είτε ως πομποί είτε ως δέκτες :) και όχι απαραίτητα μόνο στον επαγγελματικό χώρο αλλά και σε προσωπικό επίπεδο.

Τέταρτο χαρακτηριστικό αποτελεί η ίντριγκα. Αν ιεραρχήσουμε τα χαρακτηριστικά με γνώμονα το βαθμό επίδρασης στην ψυχολογία τότε το χαρακτηριστικό αυτό στέφεται νικητής! Με τον καιρό η πολιτική γίνεται τρόπος ζωής και η ίντριγκα, όποιας μορφής, αποτελεί κυρίαρχο χαρακτηριστικό. Δυστυχώς το χαρακτηριστικό αυτό έχει και τη μεγαλύτερη επίδραση στην ψυχολογία.  Τη θέση του παίρνει σταδιακά η συνωμοσιολογία, η έλλειψη εμπιστοσύνης κλπ με αποτέλεσμα, όπως θα αναφέρω παρακάτω, να σημειώνονται απώλειες όχι μόνο στην ψυχική ισορροπία των politicians αλλά και απώλειες για τον οικονομικό οργανισμό.

Ας επανέλθουμε τώρα στους τρόπους που ασκείται το politics. Κατά την προσωπική μου άποψη υπάρχουν δυο κατηγορίες politicians.  Οι ενεργοί και οι παθητικοί. Τι εννοώ με τους όρους αυτούς; Ας το αναλύσουμε:

Ενεργούς Politicians καλώ τα μέλη εκείνα του οργανισμού που συνειδητοποιημένα επιδίδονται στο άθλημα των politics. Δημιουργούν ή εντάσσουν τον εαυτό τους σε ομάδες με αποκλειστικό σκοπό την προαγωγή των συμφερόντων τους.  Συνήθως οι ενεργοί politicians είναι και αυτοί που φαίνονται. Πως; Από τον τρόπο που κινούνται μέσα στο εργασιακό περιβάλλον, τον τρόπο που εκφράζονται, τα μέλη του οργανισμού με τα οποία συνομιλούν. Γενικά είναι εύκολο να τους εντοπίσει κανείς.

Παθητικούς Politicians τώρα, καλώ εκείνα τα μέλη του οργανισμού που επιδίδονται στο παιχνίδι χωρίς να έχουν συγκεκριμένο σκοπό. Το  networking που αναπτύσσουν είναι ανίσχυρο, δεν πρόκειται σε καμία περίπτωση να τους αποδώσει κάτι και περιορίζονται  στο gossip.  Ναι καλά διαβάσατε! Gossip!! Οι παθητικοί Politicians λοιπόν είναι αυτοί που από μακριά κρίνουν συνεχώς και αδιαλείπτως τα πάντα και κυρίως τους ενεργούς Politicians. Την δεύτερη ομάδα,  τους παθητικούς Politicians, αδυνατώ να τους αποδεχτώ. Και αδυνατώ γιατί το Gossip γενικά δεν είναι μία λειτουργία που μπορώ εύκολα να αποδεχτώ αφενός αφετέρου μόνο προβλήματα μπορεί να δημιουργήσει. Ένα από τα κυριότερα είναι αυτό της δημιουργίας αρνητικού κλίματος μέσα σε έναν οργανισμό.

Το αστείο του πράγματος σε ό,τι αφορά στους παθητικούς Politicians  ξέρετε ποιο είναι; Χμμ! οι ίδιοι πιστεύουν ότι δεν ασκούν πολιτική ούτε εμπλέκονται σε παιχνίδια πολιτικής. Απατώνται οικτρά! Όχι μόνο εμπλέκονται, όχι μόνο επιδίδονται αλλά ασκούν το χειρότερο παιχνίδι πολιτικής που υπάρχει στον εργασιακό χώρο. Ένα παιχνίδι πολιτικής χωρίς σκοπό το οποίο έχει μόνο ένα χαρακτηριστικό. Το  Gossip. Κρίνουν ανοικτά, μεταξύ των μελών της ομάδας των παθητικών βέβαια, τους ενεργούς Politicians αλλά είναι ιδιαίτερα προσεκτικοί όταν πρέπει να έρθουν σε επαφή με τα μέλη της ομάδας των ενεργών. Προσέχουν ιδιαίτερα την έκφραση των απόψεων τους, δεν επιθυμούν να γίνουν δυσάρεστοι και βέβαια είναι ιδιαίτερα εξυπηρετικοί!!!

Αν λοιπόν δεν ασκούν πολιτική τότε τι; προφανώς απατώνται οικτρά!

Υπάρχουν όρια στην άσκηση παιχνιδιών πολιτικής. Ποια είναι αυτά; όταν η πολιτική γίνει αυτοσκοπός τότε αρχίζει να χάνει το νόημα της. Αρχίζει η ζυγαριά να γέρνει εις βάρος της παραγωγικότητας. Και αυτό είναι το χειρότερο που μπορεί να συμβεί σε έναν οικονομικό οργανισμό. Φανταστείτε έναν οικονομικό οργανισμό που τα μέλη του επιδίδονται διαρκώς στην άσκηση πολιτικής. Κανείς δεν συγκρούεται, κανείς δεν εκφράζει διαφορετική άποψη, όλοι θέλουν να τα έχουν καλά με όλους και βέβαια το gossip πάει και έρχεται. Αυτό όμως που μένει στάσιμο με τάση προς εξαφάνιση είναι η παραγωγικότητα. Πως μπορεί κανείς να αναμένει αύξηση της παραγωγικότητας (η οποία έχει 2 συντελεστές, την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα) κάτω από αυτές τις συνθήκες; απλά δεν μπορεί!! ο οργανισμός θα αρχίσει να παρουσιάζει έλλειμμα παραγωγικότητας, καινοτομίας....... με ένα και μόνο αποτέλεσμα: την σταδιακή αλλά με μαθηματική ακρίβεια απώλεια εσόδων, φήμης κλπ. Και σίγουρα ένα τέτοιο αποτέλεσμα δεν είναι το ζητούμενο!

Σκοπός αυτού του post δεν είναι να κρίνει ή να κατακρίνει την ύπαρξη politics στο εργασιακό περιβάλλον. Ούτως ή άλλως υπάρχουν άπειρες βιβλιογραφικές αναφορές σχετικά με το θέμα στις οποίες μπορούμε να ανατρέξουμε για τη λήψη περισσότερων πληροφοριών. Το βέβαιο είναι ότι politics υπήρχαν, υπάρχουν και θα συνεχίσουν να υπάρχουν. Η χρησιμότητα τους είναι στην κρίση του καθενός από εμάς.

Σε αυτό το πλαίσιο κατά την προσωπική μου άποψη όσοι επιδίδονται σε τέτοιου είδους παιχνίδια θα πρέπει να έχουν κατά νου τις παρακάτω τρεις προϋποθέσεις άσκησης πολιτικής:

1. Μακριά, πολύ μακριά για την ακρίβεια, από gossip  και παθητικούς politicians.
2. Εφαρμογή του κανόνα 70-30. Δηλαδή 30% πολιτική 70% παραγωγικότητα. Αντίστροφα μεγέθη θα οδηγήσουν σίγουρα στον εκμηδενισμό της παραγωγικότητας. 

3. Προσοχή στα χαρακτηριστικά των politics. Δεν είναι όλα αθώα!! 

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Five competitive forces that shape strategy by professor M. Porter

Το μοντέλο 5 Δυνάμεων του καθηγητή M. Porter συγκαταλέγεται μεταξύ των πιο διαδεδομένων μοντέλων ανάλυσης κατά το σχεδιασμό Στρατηγικής Marketing.  H εφαρμογή του μοντέλου είναι ζωτικής σημασίας για τον κάθε οικονομικό οργανισμό καθώς του επιτρέπει να διαγνώσει και βελτιώσει την ανταγωνιστική του θέση. 

Στο video που ακολουθεί ο  εμπνευστής του μοντέλου μιλά για τη συμβολή του στη διαμόρφωση στρατηγικής. 

Δημήτρης Τιμοθεάτος

Read More

Η εννοια της Στρατηγικης

Η έννοια της Στρατηγικής

Σε αυτή την ανάρτηση θα ασχοληθούμε με το γενικό πλαίσιο της έννοιας της στρατηγικής σε επιχειρησιακό επίπεδο. Θέλοντας να δώσουμε μία γενική πρώτη εικόνα για την έννοια της στρατηγικής θα λέγαμε ότι η στρατηγική, αποτελεί τη γενική πορεία που ακολουθεί  ο οργανισμός για να ανταποκριθεί στην αποστολή και να υλοποιήσει το όραμα. Σύμφωνα με τον  Igor Ansoff η στρατηγική ορίζεται ως τις θεμελιώδεις επιλογές που αφορούν στην άριστη ένταξη της οργάνωσης στο περιβάλλον της, με την έννοια ότι εξασφαλίζουν την επιβίωση, την ανάπτυξη και την ευημερία της. Σύμφωνα με τον Chandler, στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροπρόθεσμων στόχων της οργάνωσης, η υιοθέτηση πορείας δράσης και η κατανομή των πόρων που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων αυτών. Για την Boston Consulting Group, στρατηγική είναι ένα σχέδιο κατανομής και χρήσης των πόρων της οργάνωσης που αντιμετωπίζει τον ανταγωνισμό και δημιουργεί ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

Σύμφωνα με τους προηγούμενους ορισμούς το περιεχόμενο της στρατηγικής θα μπορούσαμε να πούμε ότι συνίσταται σε τέσσερα βασικά σημεία:

1. Τους μακροπρόθεσμους στόχους
2. Το εύρος δραστηριοτήτων (scope)
3. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα &
4. Τη λογική.

Ο Peter Drucker θέσπισε το βασικό εννοιολογικό πλαίσιο για την επιχειρησιακή πολιτική και το πεδίο στρατηγικής, οι οποίες αναπτυχθήκαν αργότερα στην έννοια της στρατηγικής διοίκησης. Οι πρώτες εμπειρικές και θεωρητικές μελέτες για την έννοια της στρατηγικής διοίκησης έγιναν από τους Chandler (1962), Ansoff (1965) και Andrew (1971). Αρχικά, η στρατηγική διοίκηση εμφανίζεται ως σημαντική για τις μεγάλες επιχειρήσεις.

Η Στρατηγική σαν έννοια τώρα χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά το 1951, στην διεθνή βιβλιογραφία της διοίκησης των επιχειρήσεων, όταν διαπιστώθηκε ότι, σε αντίθεση με τα οικονομικά μοντέλα του πλήρους ανταγωνισμού, οι επιχειρήσεις που ανταγωνίζονταν στον ίδιο κλάδο και χρησιμοποιούσαν την ίδια τεχνολογία, συχνά είχαν διαφορετικά επίπεδα απόδοσης. Μια πιο στενή μελέτη του φαινομένου κατέδειξε ότι οι επιχειρήσεις στον ίδιο κλάδο συχνά υιοθετούσαν διαφορετικές προσεγγίσεις ως προς τα προϊόντα τους, τις αγορές τους, τα κανάλια διανομής που χρησιμοποιούσαν, ακόμα και τις εσωτερικές τους δομές και συστήματα. Αυτές οι διαφορές, μέσα στο ίδιο κλαδικό περιβάλλον αποτέλεσαν τις στρατηγικές.

Όπως εύκολα αντιλαμβάνεται κανείς από τα όσα αναφέρονται στην πρώτη παράγραφο, στη διεθνή βιβλιογραφία συναντά κανείς ποικίλους ορισμούς της έννοιας της στρατηγικής. Ως εκ τούτου, αν αναζητήσουμε έναν μοναδικό ορισμό για την στρατηγική και τα δομικά της στοιχεία θα διαπιστώσουμε ότι δεν υπάρχει. Είναι τόσο σημαντικό το ζήτημα της στρατηγικής που οι απόψεις θεωρητικών και μη γύρω από αυτήν είναι αντικειμενικά πολλές. Στο πλαίσιο αυτό, ορισμένοι συγγραφείς προκειμένου να οριοθετήσουν το ζήτημα κατέταξαν τις απόψεις αυτές σε προσεγγίσεις (Whittinghton 1995) και σε σχολές (Mintzberg).  Σε αυτές τις προσεγγίσεις καθώς και στις σχολές θα αναφερθούμε σε επόμενη ανάρτηση.

Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά των περισσότερων ορισμών είναι η αποδοχή του ορθολογικού προγραμματισμού ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Δηλαδή ο οργανισμός λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειμενικούς της σκοπούς, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών.

Σύμφωνα επομένως με αρκετούς ακαδημαϊκούς, η στρατηγική θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι ακολουθεί τα εξής τρία διακριτά στάδια:

1. Διαμόρφωση στρατηγικής.
2. Υλοποίηση στρατηγικής. 
3. Αξιολόγηση και έλεγχο.

Γιατί είναι αναγκαία η Στρατηγική

Η ύπαρξη στρατηγικής δεν συνεπάγεται αυτόματα και την ασφαλή οδό προς την επιτυχία.   Μετά βεβαιότητας μπορούμε να πούμε ότι συμβάλει σε καθοριστικό βαθμό στην επίτευξη των αντικειμενικών στόχων ωστόσο δεν αποτελεί η ύπαρξή της και μόνο, παράγοντα επιτυχίας. [Στο σημείο αυτό να αναφέρω ότι δεν υπάρχουν σωστές και λάθος στρατηγικές. Κατά τον σχεδιασμό οι στρατηγικές επιλογές διακρίνονται σε κατάλληλες και λιγότερο κατάλληλες. Η καταλληλότητα μίας στρατηγικής κρίνεται τελικά από το αποτέλεσμά της]. 

Οι βασικότεροι λόγοι για τους οποίους συμβαίνει αυτό, είναι ότι η στρατηγική:

• Θέτει κατευθύνσεις,
• Υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων, 
• Συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες, 
• Ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό,
• Μειώνει την αβεβαιότητα & 
• Προσδίδει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Ας εξετάσουμε συνοπτικά το σύνολο των παραπάνω στοιχείων. 

Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις

Ένας από τους σημαντικότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει γραμμές πλεύσης. Αποτελεί θα έλεγε κανείς ένα είδος πυξίδας για κάθε είδος επιχείρησης. Το Όραμα σηματοδοτεί το που θέλει να βρεθεί ο οργανισμός και η στρατηγική ορίζει το πως θα επιτευχθεί το όραμα. 

Με βάση τη στρατηγική μιας επιχείρησης καθορίζονται οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της και τα προγράμματα που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Στο σημείο αυτό θα ήθελα να ανοίξω μία μικρή παρένθεση προκειμένου να αναφερθώ σε ένα σημαντικό στοιχείο. Αυτό που πρέπει να θυμόμαστε πάντα είναι το τι διαφορές έχει η στρατηγική από την τακτική. Η στρατηγική συγκεντρώνει τα παραπάνω στοιχεία και αναφέρεται σε μακροπρόθεσμο χρονικό επίπεδο ενώ η τακτική αποτελεί το βραχυπρόθεσμο εργαλείο υλοποίησης της στρατηγικής. 

Υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων

Η ύπαρξη και η εφαρμογή μιας στρατηγικής εξασφαλίζει την ομοιομορφία των αποφάσεων που λαμβάνονται. Όταν υπάρχει μια ξεκάθαρη και κατανοητή  από όλους στρατηγική, οι αποφάσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων. Σε όλους τους οργανισμούς λαμβάνονται καθημερινά δεκάδες αποφάσεις. Κάποιες από αυτές είναι πολύ σημαντικές, κάποιες άλλες λιγότερο. Εάν δεν υπάρχουν κάποιες σταθερές, κάποια κριτήρια, τότε είναι πολύ δύσκολο να αξιολογηθούν οι συνέπειες κάθε επιλογής και να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση. Πόσες φορές έχετε ακούσει τη φράση: η πρόταση αυτή αντίκειται της στρατηγικής μας. Αποτελεί λοιπόν έναν ξεκάθαρο οδηγό για την λήψη σωστών, συμβατών ή βέλτιστων αποφάσεων διευκολύνοντας κατά πολύ τα στελέχη στην τήρηση ενιαίας γραμμής. 

Συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες

Χωρίς στρατηγική μια επιχείρηση δεν είναι τίποτα παραπάνω από ένα σύνολο ατόμων, κάθε ένα από τα οποία δρα όπως αυτό θεωρεί σωστό. Η πεμπτουσία ωστόσο ενός οργανισμού είναι η συλλογική δράση των μελών του. Έχοντας ως ορόσημο το που θέλει να βρεθεί ο οργανισμός, η στρατηγική συγκεντρώνει και συντονίζει όλες τις προσπάθειες προς μία κατεύθυνση, την υλοποίηση του οράματος. 

Ορίζει τον οργανισμό 

Η επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής και η πίστη σε αυτήν ορίζει και τοποθετεί τον οργανισμό στην αγορά. Η στρατηγική τοποθέτηση του οργανισμού όχι μόνο τον διαφοροποιεί από τους ανταγωνιστές αλλά επίσης επιτρέπει και στους υπόλοιπους stake holders να σχηματίσουν μία ξεκάθαρη εικόνα γι αυτόν.  Αναφέρθηκα πριν στην πίστη καθώς πολλές φορές μέχρι σήμερα έχω δει να συμβαίνουν αλλαγές στις στρατηγικές πριν καν αυτές προλάβουν να αποδείξουν την καταλληλότητά τους. Αυτό που συνηθίζω να λέω σε τέτοιες περιπτώσεις είναι ότι η κύηση ενός βρέφους διαρκεί εννέα μήνες πριν δούμε το αποτέλεσμα, το νεογέννητο δηλαδή. Πως είναι δυνατόν να περιμένουμε να δούμε το αποτέλεσμα της ακολουθούμενης  στρατηγικής σε άμεσο χρόνο; Η υλοποίηση του οράματος έχει διάρκεια και χρόνο. Η στρατηγική ορίζει τι πρέπει να γίνει για να υλοποιηθεί το όραμα σε συγκεκριμένο χρόνο. Αποτελεί στρατηγικό λάθος η αλλαγή της στρατηγικής σχεδόν αμέσως μετά την εφαρμογή της. Αυτό που απαιτείται είναι η επικαιροποίηση της και όχι η αλλαγή της. 

Μειώνει την  αβεβαιότητα

Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, μέσα από το πρίσμα μιας ξεκάθαρης στρατηγικής είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσει κανείς μια ευκαιρία ή μια απειλή για την επιχείρηση. Χωρίς στρατηγική, το ίδιο ερέθισμα μπορεί να εκλαμβάνεται από κάποιους ως ευκαιρία και από άλλους ως απειλή. Η στρατηγική εξασφαλίζει ότι όλες οι αποφάσεις παίρνονται προς την ίδια κατεύθυνση και δεν αντιμάχονται η μια με την άλλη. Επίσης σημαντικό στοιχείο αποτελεί η αύξηση της παραγωγικότητας καθώς η ύπαρξη στρατηγικής μειώνει την αβεβαιότητα σε τέτοιο βαθμό που περιορίζει στο ελάχιστο της χρονοβόρες αντιγνωμίες. 

Προσδίδει βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο / διατηρήσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι όμως , συνήθως , αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος .Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές ικανότητές τους. Εσωτερικά η επιχείρηση οφείλει και πρέπει να είναι σε θέση να αναγνωρίσει τις θεμελιώδεις μοναδικές της ικανότητες, τις δυνάμεις της και τις αδυναμίες της. Εν κατακλείδι η στρατηγική επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες! 

Τα πέντε "P" της Στρατηγικής

Plan

Όπως έχει ήδη τονιστεί, η στρατηγική αποτελεί μέρος ενός πλάνου που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή. Το πλάνο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων στόχων που έχει θέσει ο οργανισμός. Το στρατηγικό πλάνο διαφέρει σε δομικά στοιχεία από το τακτικό. Στις διαφορές αυτές θα αναφερθούμε σε μελλοντική ανάρτηση. 

Ploy

Η επιχείρηση επιδίδεται στο σχεδιασμό ενεργειών που θα της δώσουν το προβάδισμα και θα την βοηθήσουν να τοποθετηθεί σε διαφορετική θέση από τον ανταγωνισμό.  Το στοιχείο αυτό αναφέρεται όχι μόνο στις τακτικές σε επίπεδο ενεργειών αλλά και στις στρατηγικές "μανούβρες" που πρέπει να γίνουν προκειμένου ο οργανισμός να αποδυναμώσει την απάντηση των ανταγωνιστών! 

Pattern

Οι δύο προηγούμενες διαστάσεις  (Plan - Ploy), εξετάζουν τη στρατηγική ως μια προετοιμασία ενεργειών, ανεξάρτητα από το επίπεδο πραγματοποίησης αυτών. Η διάσταση της στρατηγικής ως υποδείγματος δίνει έμφαση στην πρακτική διάσταση της έννοιας και την εξετάζει από την πλευρά των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων.

Positioning 

Αυτή η διάσταση επιχειρεί να φωτίσει το ερώτημα: ποια θέματα πρέπει να καλύψει η στρατηγική ενός οργανισμού; Πόσο λεπτομερής μπορεί να γίνει μια στρατηγική; Οι διάφορες τακτικές της επιχειρησιακής δράσης, καλύπτουν τις λεπτομέρειες των θεμάτων που σε γενικές μόνο γραμμές θίγει η στρατηγική, αν και κάποιες φορές θέματα που θεωρούνται λεπτομέρειες μπορούν να αποδειχθούν άκρως στρατηγικής σημασίας.

Perspective

Σύμφωνα με αυτή την διάσταση, η στρατηγική είναι για τον οργανισμό ότι η προσωπικότητα για το άτομο. Έμφαση δίνεται στην κουλτούρα του οργανισμού και στο κατά πόσο η κουλτούρα αυτή αποτελεί αναπόσπαστο μέρος των μελών του ή διαφορετικά στο κατά πόσο τα μέλη ασπάζονται την γενική κουλτούρα του οργανισμού και κινούνται με κεντρικό γνώμονα αυτήν. Η κουλτούρα ενός οργανισμού μπορεί να διαμορφώσει  τη συμπεριφορά των μελών. σε αυτό το πλαίσιο υπάρχουν οργανισμοί που επιδεικνύουν επιθετική συμπεριφορά απέναντι στην αγορά και τους ανταγωνιστές τους, και αυτού του είδους η συμπεριφορά είναι απόρροια της καλλιεργούμενης κουλτούρας.

Κλείνοντας, η στρατηγική αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία, δομικό στοιχείο θα έλεγα, ενός οργανισμού. Η επιλογή, follow up και επικαιροποίηση δεν μπορεί να γίνεται στους διαδρόμους ενός οργανισμού και σίγουρα όχι πριν έχουν αναλυθεί διεξοδικά τόσο το εξωτερικό όσο και το εσωτερικό περιβάλλον. Και με την λέξη διεξοδικά, εννοώ σε όλες τις διαστάσεις τους!

Δημήτρης Τιμοθεάτος

βιβλιογραφικές πηγές:
Ansoff, H. Igor (1965) Corporate Strategy, New York: John Wiley & Sons 
Mintzberg, Henry (1990). The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic 
Management, Strategic Management Journal. Vol.11: 171-195.
Porter,MichaelE.(1985).CompetitiveAdvantage,NewYork:TheFreePress.

Read More

Listen, Learn...then Lead!

Four-star general Stanley McChrystal shares what he learned about leadership over his decades in the military. How can you build a sense of shared purpose among people of many ages and skill sets? By listening and learning — and addressing the possibility of failure.

Πηγή:TED

Read More

Overcoming barriers to entry - A case study on Kingdom of Saudi Arabia (KSA)

by H.Bailas

KSA is considered – righteously – one of the most promising and emerging markets worldwide, but with high barriers to entry.

A quick glimpse at CIA’s Factbook (in my opinion the most reliable source of fast and brief data) on the country’s fiscal information may prove its high potential. On the other hand, oligopolistic industries, along with “different” to the European/UK/US government regulations and a diverse business mentality, form a puzzle difficult to solve by many Export Oriented companies.

So far, I have tried to penetrate the market of Saudi Arabia (KSA) with a new product, several times. I would like to share with you my experiences on how you may overcome barriers to entry in an emerging market, which is at the same time changing dramatically its profile, becoming more and more attractive for exports.

Local Contacts / How to establish them

Initially, chose the most appropriate process for approaching prospective customers. Cold calling, e-mail presentations and internet research is not the approach that I would recommend for KSA. Maybe after a long period and many efforts, you will manage to get your line through to a Manager of a company and maybe this Manager, will be willing to listen to you or go through your presentation, but this is a very “long shot”. In this market, the game is played mainly through personal contact.  

Visiting or even participating with a small booth in an exhibition of your industry, will

unquestionably help you establish some initial contacts. Personal contact offers reliability and will open many doors in KSA, while I strongly recommend that you chose to hire a translator during your initial visit. You will demonstrate a higher level of professionalism through this approach. After you establish initial contacts, you need to follow-up, in order to obtain enough information for your industry and start formulating your penetration strategy. In no case, do not promise or commit to an exclusivity agreement, before you collect all the market information. Consider that the word “exclusivity”, will be heard as often as you deal with this market. All above apply also in the case you are fortunate and receive an inquiry for KSA, out of the blue. Be very careful in such cases, since scams are very often.   

Furthermore, the Arab-Hellenic Chamber and the Greek Embassy in Saudi Arabia are excellent agencies that are very helpful and can definitely assist you, in case you want to collect any information on KSA. 

Using the Internet / using it accurately

In my experience, I can note with certainty that all emerging markets’ governments, which want to attract potential investors, have devoted a lot of resources in creating a user-friendly Internet interface - even Saudi Arabia. In below link you may identify the internet site of the Ministry of Commerce of Saudi Arabia.

http://www.mci.gov.sa/en/Pages/Default.aspx

One of the most detailed sites I have ever came across, which includes in English all KSA laws, that refer to commercial activities, with their development throughout the years!

Despite, overall independent initiatives are not of the highest standards. You need to keep in mind that the use of the internet was not all that common is Saudi Arabia until very recently, with official surveys indicating only about twenty percent of the population using it. There are several reasons for this but the most important ones are “legally binding”. Until recently the only internet service provider was a government corporation. A few years ago private companies have been allowed to start presenting this service, but government rules strictly limit what they can offer. In 2011, KSA introduced new Internet regulations, which require all online newspapers and bloggers to obtain a special license from the Ministry of Culture and Information. A special agency called Communications and Information Technology Commission (CITC) is responsible for regulating the Internet and for hosting a firewall which blocks access to thousands of websites, mainly due to sexual and political content. Many articles from the English and Arabic Wikipedia projects are censored in Saudi Arabia with no given explanation.

From all the above, you can easily conclude, why it is mandatory to visit the country, in order to make safe assessments.

Targeted Market Visits / What to expect and look for

One of the most important aspects when evaluating penetration in a new market is to visit it, especially in the case of Saudi Arabia. This visit should have 2 purposes and targets. First target should be to understand the market, how the pyramid of supply is shaped, which are the channels, main players and internal balances inside it. Second - and in my opinion most important aspect for the market of KSA -, understanding the people, their culture, daily habits and mentality.

Citizens of KSA are wealthy and not only they are wealthy, but they tend also to exaggerate about their wealth. Some people consider that they are showing off, but you need to understand that this is just a part of their mentality. Arabians appreciate people that have good manners, are clean, well-dressed, wear expensive watches, cufflinks, silk ties etc. Keep in this mind during your first encounter with a possible future partner.  Secondly, Arabs are traders and like to negotiate. You should never start a price negotiation close to your rock-bottom; calculate 3 or 4 buffers on the top, to be on the safe side.  Inaccuracy is also something that you might come across, so from your side try to be as detailed as possible, always keep and send minutes of meetings and pay special attention to every single detail in a contract. Arabs will never sign a contract that will be against or oppose to the law of the state, an action like this, will be considered disrespect to Almighty Allah and the King. Over-all, “Respect” is the “magic world” when you deal with Arabs, show your respect to their customs, culture and religion.

Regarding the channels and market pyramids in the KSA, certainly it always depends on the industry, but there are some common patterns. Imports in the country are performed by specific companies that are registered in the Chamber of commerce and have acquired this license. As a result, distribution networks are controlled by specific local players, which have relative “big” annual turnovers. In general, someone might say that maximum 4-5 companies in each industry control ~90% of the market. Try to identify these players before your visit and arrange at least one meeting with any of them. You will learn really valuable information on the market specifics.   

Market conditions / understand, embrace and benefit from them

Saudi Arabia is a perfect counterexample that can be used against the people that consider you can have the same strategy in all markets. For everyone to understand how different a market can be in comparison to others, I can only mention that the first day of the week for the Arabs is Sunday and non-working days are Friday and Saturday.  People in Saudi Arabia tend to work at a different “pace” to the Europeans. I always thought that it was connected to their mentality, but when I spent a period in their climate and under their sun, I completely understood the reasons.

Saudi Arabians are very proud people that want to be treated with respect and use mostly formal language. I call “Mr” people from S. Arabia that I consider friends and know for more than 4-5 years. Of course, they also address to me as “Mr”.

Over the past years, by law, only people with Saudi Arabian nationality could establish a commercial activity in KSA. Recently, new changes in governmental policies and regulations have helped creating a frame that encourages foreign companies to establish their own branches or subsidiaries in the country. Still, there are many steps that need to be taken. One of the most common terms when doing business with Saudi Arabia is the “sponsorship”. People that are not Saudi Arabians (may be Egyptians, Pakistani, Filipino, Bangladeshi or Indian etc. ) amount to approx. 6 million out of a total population of 26 million in KSA. These citizens cannot create a company of their own and receive a commercial registration number without having the support of a local Saudi Arabian company (sponsorship). This process has many different aspects and may create many misunderstanding to companies that are not used to Arabic mentality, but believe me when I say they are 100% true, no matter how strange they may sound.

In my opinion, always a good Export Manager should bear in the mind the different market conditions of a country and try to adjust his/her objectives accordingly. In order for you to change or re-establish change, you need to be the first one to drive through it.    

So, in all cases, do not call your contact/partner at KSA on Friday morning. Respect the fact that it is a non-working day for him. Otherwise, be prepared for long Sunday morning phone calls, since the Arabs will always recall that you were the one that called first. 

Concluding, I would like to stress that global current financial conditions, have imposed the need to all export-oriented companies to disperse risks and search for alternatives and/or new markets.

Despite, most companies expect fast results and are discouraged by the barriers to entry in emerging, but non-mature markets; so, prefer to re-allocate their resources into more mature markets that have fewer barriers. They do not consider that building sustainability in mature markets, will be equally (if not more) harder and costly.   

What is important in emerging markets is to have a long-term business plan and dedicated resources. Keep trying, until you finally manage to introduce your products. Once you step your foot in the market, it will much easier to build sustainability. After all, as one of the biggest leaders in the world has said:

“To learn to succeed, you must first learn to fail”

MJ23

PS. I would appreciate to receive your comments and thoughts at my personal e-mail harisisbailas@hotmail.com

H.Bailas

Read More