Executives productivity
Posted by Unknown on Κυριακή, Ιανουαρίου 05, 2014 with No comments
Πρόσφατα συμμετείχα σε μία συζήτηση με θέμα την αποτελεσματικότητα των στελεχών. Τα μέλη αυτής της "στρογγυλής τραπέζης" ήταν αναγνωρισμένα στελέχη από τους μεγαλύτερους κλάδους της οικονομίας. Οι θέσεις που αναπτύχθηκαν θα μπορούσα να πω ότι κάλυπταν σε μεγάλο βαθμό την έννοια της παραγωγικότητας ωστόσο το μεγαλύτερο ποσοστό των θέσεων αυτών αφορούσαν στον ηγέτη ενός οργανισμού και όχι στον ηγέτη και στα στελέχη του. Ένα μικρό μόνο ποσοστό των τοποθετήσεων αφορούσε τους επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων.
Με τις θέσεις που προσωπικά ανέπτυξα συμφώνησαν σχεδόν όλοι οι συμμετέχοντες. Οι θέσεις μου αυτές δεν περιορίστηκαν στον ηγέτη, αντίθετα προσπάθησα να αναπτύξω τα πεδία ευθύνης των επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων σε τέτοιο βαθμό που να καταδεικνύεται σαφώς ο τρόπος που αυτά τα στελέχη μπορούν να αγγίξουν το μέγιστο της παραγωγικότητας. Και βέβαια τις προεκτάσεις για ένα οικονομικό οργανισμό.
Τις θέσεις αυτές (συνοπτικά) θα ήθελα να μοιραστώ μαζί σας μέσα από το We Talk About Business. Και βέβαια με χαρά θα υποδεχτώ τις απόψεις σας!
Σαν φοιτητής αλλά και μετέπειτα, μελέτησα και μελετώ τις θέσεις των περισσότερων θεωρητικών, αλλά και practitioners, της ηγεσίας και του Management. Ένας από τους λόγους που μελέτησα και συνεχίζω να μελετώ Management και Ηγεσία είναι γιατί ανήκω ιδεολογικά στη σχολή που υποστηρίζει ότι η Διοίκηση αποτελεί τον τέταρτο συντελεστή παραγωγής. Μία θέση που οι Οικονομολόγοι απορρίπτουν καθώς εμμένουν στους τρεις βασικούς συντελεστές δηλαδή τη Φύση, την Εργασία και το Κεφάλαιο.
Οι θέσεις μου είναι σαφώς επηρεασμένες και από τον Peter Drucker. Οι θέσεις αυτού του μεγάλου του Management έχουν επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό την επαγγελματική μου διαδρομή. Θέσεις τις οποίες προσπάθησα να εφαρμόσω για να διαπιστώσω το βάθος και την έκταση της ορθότητάς τους.
Αναφορικά τώρα με την παραγωγικότητα των στελεχών, ακολουθούσα, ακολουθώ και θα ακολουθώ οκτώ βασικές αρχές.
1. Τι πρέπει να γίνει;
Η ερώτηση αυτή είναι εξαιρετικά σημαντική και συνήθως υποβάλλεται από τον ηγέτη ενός οργανισμού. Ωστόσο δεν είναι περιοριστική. Μπορεί κάλλιστα να υποβληθεί και από τους διευθυντές τμημάτων με σκοπό να "ανοίξουν" τα μέλη του τμήματος και να καταθέσουν τις απόψεις τους σχετικά με το πρέπει να γίνει ώστε ο οργανισμός να διανύσει το extra mile!
Εύκολα γίνεται αντιληπτό ότι η δύναμη της ερώτησης αυτής είναι τεράστια! Πρόκειται ουσιαστικά για μία ανοικτού τύπου ερώτηση η οποία εξ' ορισμού έχει το εξής χαρακτηριστικό: να ανοίγει τους συμμετέχοντες. Δίνει τη δυνατότητα να εκφραστούν ελεύθερα οι απόψεις όλων και πιστέψτε με, το αποτέλεσμα είναι θεαματικό. Δεν μπορείτε να φανταστείτε το πόσες αυθεντικές ιδέες και προτάσεις πέφτουν στο τραπέζι. Όχι από όλους όμως! Όχι! Και εκεί είναι η μεγαλύτερη έκπληξη! Υπερτιμημένα στελέχη περιορίζονται στα τετριμμένα και πραγματικά είναι να απορεί κανείς! Αντίθετα από στελέχη που δεν τους δίδεται συχνά η ευκαιρία να εκφράσουν τις απόψεις τους, έρχονται οι πιο αυθεντικές προτάσεις! Εννοείται ότι αυτός που υποβάλλει την ερώτηση θα πρέπει να κατέχει ένα μοναδικό χαρακτηριστικό, αυτό της ενεργητικής ακρόασης! Διαφορετικά η ερώτηση δεν έχει κανένα απολύτως νόημα!
2. Τι είναι καλό για τον οργανισμό;
Επίσης μία πολύ δυνατή ερώτηση, του ίδιου τύπου και άμεσα συνδεδεμένη με την προηγούμενη. Τι είναι καλό για τον οργανισμό! Όχι τι είναι καλό για τον ηγέτη. Όχι τι είναι καλό για τα στελέχη, τους εργαζόμενους κλπ. Όχι! Τι είναι καλό για τον οργανισμό. Ούτως ή άλλος οι προεκτάσεις αυτού του ερωτήματος έχουν αντίκτυπο σε όλους τους stake holders ενός οργανισμού. Αυτό που είναι καλό για τον οργανισμό είναι καλό για όλους! Στην ουσία σε αυτή την ερώτηση μπορώ να πω ότι κρύβεται και η πεμπτουσία της θεωρίας του Machiavelli. Εξετάζοντας και προσπαθώντας να ανακαλύψουν τα στελέχη τι είναι αυτό που πρέπει να γίνει ώστε να βελτιωθεί η απόδοση του οργανισμού, επί της ουσίας εξετάζουν τι πρέπει να γίνει για να υπηρετηθεί το συμφέρον ενός ευρύτερου συνόλου και όχι μονάδων, του ηγέτη ή των στελεχών μόνο!
3. Πλάνο δράσης.
Εξαιρετικά σημαντική αρχή! Τα στελέχη των λειτουργικών τμημάτων είναι επιφορτισμένα με την υλοποίηση των θεμάτων. Δεν αρκεί να απαντηθούν τα παραπάνω ερωτήματα μόνο. Θα πρέπει να καταγραφούν και να σχεδιαστεί προσεκτικά το πλάνο μέσω του οποίου θα εφαρμοστούν οι αποφάσεις που πάρθηκαν με την απάντηση των δύο παραπάνω ερωτημάτων. Διαφορετικά δεν υπάρχει νόημα. Είναι προτιμότερο να μην υποβληθούν ποτέ τα παραπάνω ερωτήματα και να αφήσουν τα πράγματα στην τύχη τους μένοντας πιστοί σε αυτό που συνήθως ακούγεται στους οργανισμούς: έτσι γίνονται τα πράγματα εδώ!! Αυτοί όμως οι οργανισμοί - και βέβαια αυτά τα στελέχη- δεν μπορούν να ζητούν βελτίωση της παραγωγικότητας. Δεν μπορεί αυτοί οι οργανισμοί να ζητούν να διανύσουν το extra mile! Προσοχή όμως! Το σχέδιο δράσης, αν συνταχθεί, θα πρέπει να είναι δυναμικό και όχι στατικό. Θα πρέπει συχνά να αναθεωρείται καθώς τα δεδομένα αλλάζουν συχνά. Το πλάνο πρέπει να υποδηλώνει πρόθεση αλλαγής και πορεία προς την κατεύθυνση αυτή. Όχι πάγια δέσμευση προς την τήρηση με βάση μόνο τα αρχικά δεδομένα. Η πρόθεση αλλαγής και η δέσμευση θα πρέπει να στηρίζεται σε επικαιροποιημένα στοιχεία και όχι στα αρχικά. Διαφορετικά ο κίνδυνος μη επιτυχούς υλοποίησης είναι μεγάλος και βέβαια τα αποτελέσματα για τον οργανισμό και τις προεκτάσεις του αναδεικνύονται σε μη θετικά.
4. Λήψη ευθύνης για τις ληφθείσες αποφάσεις.
Η λήψη ευθύνης των αποφάσεων δεν αποτελεί μία απλή διαδικασία. Δεν αρκεί κάποιος να πει ότι αναλαμβάνει την ευθύνη των αποφάσεων ή να οριστεί υπεύθυνος. Αντίθετα αποτελεί μία εξαιρετικά σημαντική διαδικασία και από τη φύση της πολύπλοκη. Εξαιρετικά σημαντικό στοιχείο αποτελεί η επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων για την επιτυχή ολοκλήρωση του πλάνου δράσης. Εδώ τα κριτήρια θα πρέπει να είναι αυστηρά αντικειμενικά και η επιλογή διπλά αυστηρή. Μην ξεχνάμε ότι πρόκειται για το extra mile. Δεν πρόκειται για χάρες ούτε για ικανοποίηση politics που ενδεχομένως παρεισφρήσουν. Μιλάμε για αποτελεσματικότητα όχι για politics! Το πλάνο είπαμε πριν ότι θα πρέπει να είναι δυναμικό και να εξετάζονται συνεχώς τα νέα δεδομένα. Ένα από αυτά τα δεδομένα είναι και η αποτελεσματικότητα των στελεχών που έχουν επιλεγεί. Αν η αποτελεσματικότητα δεν εξυπηρετεί το πλάνο, τα στελέχη αυτά απομακρύνονται. Ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση και χρόνο! Αυτό απαιτείται! Και βέβαια delegation! Δεν είμαστε όλοι κατάλληλοι για τα πάντα. Δεν αποτελούμε φωστήρες του business. Αυτό θα πρέπει να το αναγνωρίσουμε και επίσης να αναγνωρίζουμε ότι κάποιος άλλος μπορεί να καταφέρει κάτι καλύτερα από εμάς! Τότε λοιπόν delegation! Μην ξεχνάτε, πρόκειται για το extra mile, όχι για politics, μικροσυμφέροντα και ψευτο εγωισμούς! Πρόκειται για το καλό του οργανισμού, για το extra mile!!
Τέλος, θα πρέπει να έχουμε κατά νου ότι καμία απόφαση δεν είναι σε ισχύ μέχρι να ενημερωθεί γι' αυτήν το σύνολο του οργανισμού. Οι υπεύθυνοι θα πρέπει να ενημερώσουν για τα εμπλεκόμενα πρόσωπα, τις αρμοδιότητες τους, το σκοπό και βέβαια τους χρονικούς περιορισμούς ή αλλιώς deadlines.
5. Επικοινωνία.
Μία από τις σημαντικότερες αρχές, η επικοινωνία. Και επίσης ένα από τα συχνότερα σφάλματα που επιτελούνται! Το σύνολο, σχεδόν, του οργανισμού θα πρέπει να λάβει γνώση για τις αποφάσεις αυτές. Η επικοινωνία θα πρέπει να είναι οριζόντια και κάθετη. Το μυστικό για την επιτυχή υλοποίηση είναι τόσο η γνώση της πληροφορίας όσο και η ταχύτητα μετάδοσής της. Η πληροφόρηση θα πρέπει να προέρχεται από όλα τα διοικητικά στρώματα. Μην ξεχνάμε ότι μιλάμε για ένα δυναμικό πλάνο δράσης το οποίο καλείται να εφαρμόσει ο οργανισμός σε μία εξαιρετικά δυναμική αγορά. Τι παρατηρείται στην πράξη; πλημμελής, στην καλύτερη περίπτωση, επικοινωνία και μηδενική σχεδόν ανατροφοδότηση. Στις περιπτώσεις που υπάρχει μία σχετική ανατροφοδότηση προέρχεται από μερίδα και όχι από το σύνολο του οργανισμού. Σε τέτοιες συνθήκες, λυπάμαι το πλάνο δράσης έχει ήδη αποτύχει! Επειδή όμως όλοι έχουν δηλώσει την πρόθεση αλλαγής με στόχο το extra mile, γνωρίζοντας αυτά οφείλουν να το διορθώσουν, άμεσα για το καλό του οργανισμού.
6. Εστίαση στις ευκαιρίες, όχι στα προβλήματα.
Δεν θα αναπτύξω πολύ την αρχή αυτή. Όχι όσο την ανέπτυξα στη συζήτηση που συμμετείχα. Εδώ το θέμα είναι πως βλέπουν τα πράγματα τα στελέχη. Αν επικρατεί μία πεσιμιστική διάθεση και θεώρηση των πραγμάτων τότε η εστίαση είναι στο πρόβλημα. Πρέπει να υπάρξει όμως μία αλλαγή στην κουλτούρα αυτών των στελεχών. Πρέπει να αναγνωρίζουν αφενός ότι για το κάθε πρόβλημα υπάρχει λύση αφετέρου ότι υπάρχει ευκαιρία. Προσωπικά, όποτε βρίσκομαι μπροστά σε πρόβλημα φέρνω στο μυαλό μου τα κινέζικα ιδεογράμματα που χρησιμοποιούνται για την κρίση (πρόβλημα). Ποια είναι αυτά και τι υποδηλώνουν; Δείτε μόνοι σας!
Ας εστιάζουμε λοιπόν στην ευκαιρία! Όχι στο πρόβλημα!
7. Meetings.
Γράφοντας τον τίτλο αυτής της αρχής, κοντοστάθηκα λίγο. Έφερα στο μυαλό μου σε πόσα ανούσια meetings έχω συμμετάσχει και πόσες φορές άκουσα από συναδέλφους το θεϊκό: τελικά τι απόφαση πήραμε; Είναι τραγικό. Πολύωρα meetings χωρίς κανένα αποτέλεσμα. Και πως να υπάρχει αποτέλεσμα όταν είναι γεμάτα από υπευθυνοανεύθυνα στελέχη που κατά τη διάρκεια του επιδίδονται σε ασκήσεις κινητού τηλεφώνου ή ηλεκτρονικού υπολογιστή. Τα μηνύματα φαίνεται που λαμβάνουν σε αυτές τις συσκευές είναι σημαντικότερα από το περιεχόμενο της συνάντησης! Όπως αντιλαμβάνεστε το επίπεδο προσοχής είναι...... και η αρχική δήλωση πρόθεσης αλλαγής..... απλά μία δήλωση. Όλα τα παραπάνω λοιπόν, απλά μπορείτε να τα ξεχάσετε!
Τα meetings, τα αποτελεσματικά meetings, θα πρέπει να έχουν συγκεκριμένη χρονική διάρκεια , συγκεκριμένη ατζέντα, εστίαση στα θέματα της ατζέντας και επόμενα βήματα. Τα meetings αποτελούν τον καθρέφτη του πλάνου δράσης και της αποτελεσματικότητας των στελεχών. Αν κάποιος θελήσει να σχηματίσει άποψη για την εξέλιξη του πλάνου αλλά και την αποτελεσματικότητα των στελεχών αρκεί να μπει ως παρατηρητής σε ένα meeting! Και μετά βεβαίως να αρχίσει τις απομακρύνσεις!
8. Εμείς Vs Εγώ!
Γι' αυτήν την αρχή δεν νομίζω ότι χρειάζεται ιδιαίτερη ανάπτυξη και δεν θα το κάνω μιας και είμαι απόλυτα πεπεισμένος ότι αναγνωρίζετε τόσο τη δύναμη όσο και την αξία της. Θα περιοριστώ μόνο σε αυτό. Το εμείς έναντι του εγώ το αναγνωρίζουν μόνο στελέχη και ηγέτες και όχι ζαγαροστελέχη και ηγετίσκοι. Για τον ορισμό των ζαγαροστελεχών μπορείτε να ανατρέξετε στην ανάρτηση Όραμα και αξίες.
Συνοπτικά λοιπόν αυτές είναι οι θέσεις μου και η τοποθέτηση μου σε εκείνη τη συζήτηση. Ελπίζω να κατάφερα μέσα από τη σύνοψη αυτή να βάλω ένα λιθαράκι στην άποψή σας για την παραγωγικότητα των στελεχών.
Με τις θέσεις που προσωπικά ανέπτυξα συμφώνησαν σχεδόν όλοι οι συμμετέχοντες. Οι θέσεις μου αυτές δεν περιορίστηκαν στον ηγέτη, αντίθετα προσπάθησα να αναπτύξω τα πεδία ευθύνης των επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων σε τέτοιο βαθμό που να καταδεικνύεται σαφώς ο τρόπος που αυτά τα στελέχη μπορούν να αγγίξουν το μέγιστο της παραγωγικότητας. Και βέβαια τις προεκτάσεις για ένα οικονομικό οργανισμό.
Τις θέσεις αυτές (συνοπτικά) θα ήθελα να μοιραστώ μαζί σας μέσα από το We Talk About Business. Και βέβαια με χαρά θα υποδεχτώ τις απόψεις σας!
Σαν φοιτητής αλλά και μετέπειτα, μελέτησα και μελετώ τις θέσεις των περισσότερων θεωρητικών, αλλά και practitioners, της ηγεσίας και του Management. Ένας από τους λόγους που μελέτησα και συνεχίζω να μελετώ Management και Ηγεσία είναι γιατί ανήκω ιδεολογικά στη σχολή που υποστηρίζει ότι η Διοίκηση αποτελεί τον τέταρτο συντελεστή παραγωγής. Μία θέση που οι Οικονομολόγοι απορρίπτουν καθώς εμμένουν στους τρεις βασικούς συντελεστές δηλαδή τη Φύση, την Εργασία και το Κεφάλαιο.
Οι θέσεις μου είναι σαφώς επηρεασμένες και από τον Peter Drucker. Οι θέσεις αυτού του μεγάλου του Management έχουν επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό την επαγγελματική μου διαδρομή. Θέσεις τις οποίες προσπάθησα να εφαρμόσω για να διαπιστώσω το βάθος και την έκταση της ορθότητάς τους.
Αναφορικά τώρα με την παραγωγικότητα των στελεχών, ακολουθούσα, ακολουθώ και θα ακολουθώ οκτώ βασικές αρχές.
1. Τι πρέπει να γίνει;
Η ερώτηση αυτή είναι εξαιρετικά σημαντική και συνήθως υποβάλλεται από τον ηγέτη ενός οργανισμού. Ωστόσο δεν είναι περιοριστική. Μπορεί κάλλιστα να υποβληθεί και από τους διευθυντές τμημάτων με σκοπό να "ανοίξουν" τα μέλη του τμήματος και να καταθέσουν τις απόψεις τους σχετικά με το πρέπει να γίνει ώστε ο οργανισμός να διανύσει το extra mile!
Εύκολα γίνεται αντιληπτό ότι η δύναμη της ερώτησης αυτής είναι τεράστια! Πρόκειται ουσιαστικά για μία ανοικτού τύπου ερώτηση η οποία εξ' ορισμού έχει το εξής χαρακτηριστικό: να ανοίγει τους συμμετέχοντες. Δίνει τη δυνατότητα να εκφραστούν ελεύθερα οι απόψεις όλων και πιστέψτε με, το αποτέλεσμα είναι θεαματικό. Δεν μπορείτε να φανταστείτε το πόσες αυθεντικές ιδέες και προτάσεις πέφτουν στο τραπέζι. Όχι από όλους όμως! Όχι! Και εκεί είναι η μεγαλύτερη έκπληξη! Υπερτιμημένα στελέχη περιορίζονται στα τετριμμένα και πραγματικά είναι να απορεί κανείς! Αντίθετα από στελέχη που δεν τους δίδεται συχνά η ευκαιρία να εκφράσουν τις απόψεις τους, έρχονται οι πιο αυθεντικές προτάσεις! Εννοείται ότι αυτός που υποβάλλει την ερώτηση θα πρέπει να κατέχει ένα μοναδικό χαρακτηριστικό, αυτό της ενεργητικής ακρόασης! Διαφορετικά η ερώτηση δεν έχει κανένα απολύτως νόημα!
2. Τι είναι καλό για τον οργανισμό;
Επίσης μία πολύ δυνατή ερώτηση, του ίδιου τύπου και άμεσα συνδεδεμένη με την προηγούμενη. Τι είναι καλό για τον οργανισμό! Όχι τι είναι καλό για τον ηγέτη. Όχι τι είναι καλό για τα στελέχη, τους εργαζόμενους κλπ. Όχι! Τι είναι καλό για τον οργανισμό. Ούτως ή άλλος οι προεκτάσεις αυτού του ερωτήματος έχουν αντίκτυπο σε όλους τους stake holders ενός οργανισμού. Αυτό που είναι καλό για τον οργανισμό είναι καλό για όλους! Στην ουσία σε αυτή την ερώτηση μπορώ να πω ότι κρύβεται και η πεμπτουσία της θεωρίας του Machiavelli. Εξετάζοντας και προσπαθώντας να ανακαλύψουν τα στελέχη τι είναι αυτό που πρέπει να γίνει ώστε να βελτιωθεί η απόδοση του οργανισμού, επί της ουσίας εξετάζουν τι πρέπει να γίνει για να υπηρετηθεί το συμφέρον ενός ευρύτερου συνόλου και όχι μονάδων, του ηγέτη ή των στελεχών μόνο!
3. Πλάνο δράσης.
Εξαιρετικά σημαντική αρχή! Τα στελέχη των λειτουργικών τμημάτων είναι επιφορτισμένα με την υλοποίηση των θεμάτων. Δεν αρκεί να απαντηθούν τα παραπάνω ερωτήματα μόνο. Θα πρέπει να καταγραφούν και να σχεδιαστεί προσεκτικά το πλάνο μέσω του οποίου θα εφαρμοστούν οι αποφάσεις που πάρθηκαν με την απάντηση των δύο παραπάνω ερωτημάτων. Διαφορετικά δεν υπάρχει νόημα. Είναι προτιμότερο να μην υποβληθούν ποτέ τα παραπάνω ερωτήματα και να αφήσουν τα πράγματα στην τύχη τους μένοντας πιστοί σε αυτό που συνήθως ακούγεται στους οργανισμούς: έτσι γίνονται τα πράγματα εδώ!! Αυτοί όμως οι οργανισμοί - και βέβαια αυτά τα στελέχη- δεν μπορούν να ζητούν βελτίωση της παραγωγικότητας. Δεν μπορεί αυτοί οι οργανισμοί να ζητούν να διανύσουν το extra mile! Προσοχή όμως! Το σχέδιο δράσης, αν συνταχθεί, θα πρέπει να είναι δυναμικό και όχι στατικό. Θα πρέπει συχνά να αναθεωρείται καθώς τα δεδομένα αλλάζουν συχνά. Το πλάνο πρέπει να υποδηλώνει πρόθεση αλλαγής και πορεία προς την κατεύθυνση αυτή. Όχι πάγια δέσμευση προς την τήρηση με βάση μόνο τα αρχικά δεδομένα. Η πρόθεση αλλαγής και η δέσμευση θα πρέπει να στηρίζεται σε επικαιροποιημένα στοιχεία και όχι στα αρχικά. Διαφορετικά ο κίνδυνος μη επιτυχούς υλοποίησης είναι μεγάλος και βέβαια τα αποτελέσματα για τον οργανισμό και τις προεκτάσεις του αναδεικνύονται σε μη θετικά.
4. Λήψη ευθύνης για τις ληφθείσες αποφάσεις.
Η λήψη ευθύνης των αποφάσεων δεν αποτελεί μία απλή διαδικασία. Δεν αρκεί κάποιος να πει ότι αναλαμβάνει την ευθύνη των αποφάσεων ή να οριστεί υπεύθυνος. Αντίθετα αποτελεί μία εξαιρετικά σημαντική διαδικασία και από τη φύση της πολύπλοκη. Εξαιρετικά σημαντικό στοιχείο αποτελεί η επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων για την επιτυχή ολοκλήρωση του πλάνου δράσης. Εδώ τα κριτήρια θα πρέπει να είναι αυστηρά αντικειμενικά και η επιλογή διπλά αυστηρή. Μην ξεχνάμε ότι πρόκειται για το extra mile. Δεν πρόκειται για χάρες ούτε για ικανοποίηση politics που ενδεχομένως παρεισφρήσουν. Μιλάμε για αποτελεσματικότητα όχι για politics! Το πλάνο είπαμε πριν ότι θα πρέπει να είναι δυναμικό και να εξετάζονται συνεχώς τα νέα δεδομένα. Ένα από αυτά τα δεδομένα είναι και η αποτελεσματικότητα των στελεχών που έχουν επιλεγεί. Αν η αποτελεσματικότητα δεν εξυπηρετεί το πλάνο, τα στελέχη αυτά απομακρύνονται. Ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση και χρόνο! Αυτό απαιτείται! Και βέβαια delegation! Δεν είμαστε όλοι κατάλληλοι για τα πάντα. Δεν αποτελούμε φωστήρες του business. Αυτό θα πρέπει να το αναγνωρίσουμε και επίσης να αναγνωρίζουμε ότι κάποιος άλλος μπορεί να καταφέρει κάτι καλύτερα από εμάς! Τότε λοιπόν delegation! Μην ξεχνάτε, πρόκειται για το extra mile, όχι για politics, μικροσυμφέροντα και ψευτο εγωισμούς! Πρόκειται για το καλό του οργανισμού, για το extra mile!!
Τέλος, θα πρέπει να έχουμε κατά νου ότι καμία απόφαση δεν είναι σε ισχύ μέχρι να ενημερωθεί γι' αυτήν το σύνολο του οργανισμού. Οι υπεύθυνοι θα πρέπει να ενημερώσουν για τα εμπλεκόμενα πρόσωπα, τις αρμοδιότητες τους, το σκοπό και βέβαια τους χρονικούς περιορισμούς ή αλλιώς deadlines.
5. Επικοινωνία.
Μία από τις σημαντικότερες αρχές, η επικοινωνία. Και επίσης ένα από τα συχνότερα σφάλματα που επιτελούνται! Το σύνολο, σχεδόν, του οργανισμού θα πρέπει να λάβει γνώση για τις αποφάσεις αυτές. Η επικοινωνία θα πρέπει να είναι οριζόντια και κάθετη. Το μυστικό για την επιτυχή υλοποίηση είναι τόσο η γνώση της πληροφορίας όσο και η ταχύτητα μετάδοσής της. Η πληροφόρηση θα πρέπει να προέρχεται από όλα τα διοικητικά στρώματα. Μην ξεχνάμε ότι μιλάμε για ένα δυναμικό πλάνο δράσης το οποίο καλείται να εφαρμόσει ο οργανισμός σε μία εξαιρετικά δυναμική αγορά. Τι παρατηρείται στην πράξη; πλημμελής, στην καλύτερη περίπτωση, επικοινωνία και μηδενική σχεδόν ανατροφοδότηση. Στις περιπτώσεις που υπάρχει μία σχετική ανατροφοδότηση προέρχεται από μερίδα και όχι από το σύνολο του οργανισμού. Σε τέτοιες συνθήκες, λυπάμαι το πλάνο δράσης έχει ήδη αποτύχει! Επειδή όμως όλοι έχουν δηλώσει την πρόθεση αλλαγής με στόχο το extra mile, γνωρίζοντας αυτά οφείλουν να το διορθώσουν, άμεσα για το καλό του οργανισμού.
6. Εστίαση στις ευκαιρίες, όχι στα προβλήματα.
Δεν θα αναπτύξω πολύ την αρχή αυτή. Όχι όσο την ανέπτυξα στη συζήτηση που συμμετείχα. Εδώ το θέμα είναι πως βλέπουν τα πράγματα τα στελέχη. Αν επικρατεί μία πεσιμιστική διάθεση και θεώρηση των πραγμάτων τότε η εστίαση είναι στο πρόβλημα. Πρέπει να υπάρξει όμως μία αλλαγή στην κουλτούρα αυτών των στελεχών. Πρέπει να αναγνωρίζουν αφενός ότι για το κάθε πρόβλημα υπάρχει λύση αφετέρου ότι υπάρχει ευκαιρία. Προσωπικά, όποτε βρίσκομαι μπροστά σε πρόβλημα φέρνω στο μυαλό μου τα κινέζικα ιδεογράμματα που χρησιμοποιούνται για την κρίση (πρόβλημα). Ποια είναι αυτά και τι υποδηλώνουν; Δείτε μόνοι σας!
Ας εστιάζουμε λοιπόν στην ευκαιρία! Όχι στο πρόβλημα!
7. Meetings.
Γράφοντας τον τίτλο αυτής της αρχής, κοντοστάθηκα λίγο. Έφερα στο μυαλό μου σε πόσα ανούσια meetings έχω συμμετάσχει και πόσες φορές άκουσα από συναδέλφους το θεϊκό: τελικά τι απόφαση πήραμε; Είναι τραγικό. Πολύωρα meetings χωρίς κανένα αποτέλεσμα. Και πως να υπάρχει αποτέλεσμα όταν είναι γεμάτα από υπευθυνοανεύθυνα στελέχη που κατά τη διάρκεια του επιδίδονται σε ασκήσεις κινητού τηλεφώνου ή ηλεκτρονικού υπολογιστή. Τα μηνύματα φαίνεται που λαμβάνουν σε αυτές τις συσκευές είναι σημαντικότερα από το περιεχόμενο της συνάντησης! Όπως αντιλαμβάνεστε το επίπεδο προσοχής είναι...... και η αρχική δήλωση πρόθεσης αλλαγής..... απλά μία δήλωση. Όλα τα παραπάνω λοιπόν, απλά μπορείτε να τα ξεχάσετε!
Τα meetings, τα αποτελεσματικά meetings, θα πρέπει να έχουν συγκεκριμένη χρονική διάρκεια , συγκεκριμένη ατζέντα, εστίαση στα θέματα της ατζέντας και επόμενα βήματα. Τα meetings αποτελούν τον καθρέφτη του πλάνου δράσης και της αποτελεσματικότητας των στελεχών. Αν κάποιος θελήσει να σχηματίσει άποψη για την εξέλιξη του πλάνου αλλά και την αποτελεσματικότητα των στελεχών αρκεί να μπει ως παρατηρητής σε ένα meeting! Και μετά βεβαίως να αρχίσει τις απομακρύνσεις!
8. Εμείς Vs Εγώ!
Γι' αυτήν την αρχή δεν νομίζω ότι χρειάζεται ιδιαίτερη ανάπτυξη και δεν θα το κάνω μιας και είμαι απόλυτα πεπεισμένος ότι αναγνωρίζετε τόσο τη δύναμη όσο και την αξία της. Θα περιοριστώ μόνο σε αυτό. Το εμείς έναντι του εγώ το αναγνωρίζουν μόνο στελέχη και ηγέτες και όχι ζαγαροστελέχη και ηγετίσκοι. Για τον ορισμό των ζαγαροστελεχών μπορείτε να ανατρέξετε στην ανάρτηση Όραμα και αξίες.
Συνοπτικά λοιπόν αυτές είναι οι θέσεις μου και η τοποθέτηση μου σε εκείνη τη συζήτηση. Ελπίζω να κατάφερα μέσα από τη σύνοψη αυτή να βάλω ένα λιθαράκι στην άποψή σας για την παραγωγικότητα των στελεχών.
Δημήτρης Τιμοθεάτος
0 Υποβολή σχολίου:
Δημοσίευση σχολίου